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    從單店經(jīng)營到連鎖管理，譚魚頭取得現(xiàn)在業(yè)績的制勝法寶就是后臺的IT系統(tǒng)。當年，譚魚頭的第一家火鍋店剛開業(yè)時，因為味道好，30多張桌子的餐廳天天爆棚，門口經(jīng)常都有幾十個人排隊等位。這讓譚長安反省了傳統(tǒng)手工寫菜單傳菜的低效，萌生了求變的念頭。
    2000年，譚魚頭從上至成都總部，下至各連鎖經(jīng)營店，開始了IT系統(tǒng)的建設?，F(xiàn)在，在譚魚頭每個連鎖店，基本都采用這樣的應用模式餐廳使用P0S機點菜；后臺廚房的打印機同步提交顧客的點菜信息；庫存管理員根據(jù)點菜系統(tǒng)中的物料消耗，隨時補貨；財務系統(tǒng)根據(jù)點菜系統(tǒng)和結(jié)賬系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，對每天的銷售狀況進行精細統(tǒng)計。常規(guī)應用大致如此，實踐中還糅合了很多實用的管理功能。
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    從1978年我國酒店業(yè)起步算起，三十年間，酒店管理信息系統(tǒng)與酒店的VI設計已經(jīng)歷了專用系統(tǒng)時代，商用機系統(tǒng)時代、網(wǎng)絡結(jié)構系統(tǒng)時代等幾個時期。酒店業(yè)信息技術應用不斷攀升，一方面是社會發(fā)展，技術變革的結(jié)果；另一方面也是酒店業(yè)自我調(diào)整，適應環(huán)境的必然選擇。信息技術的廣泛運用和不斷更新將推動力旅游酒店管理向更廣、更深層次的發(fā)展。
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    在每一家萬豪酒店，每天有15分鐘是用于培訓其所有員工的，這是萬豪人才輩出的原因。萬豪始終認為：“只要公司很好地照顧員工，他們就會很好地對待客人，客人便會不斷光顧萬豪。”
    除了擁有深厚的人才培育傳統(tǒng)，萬豪在保留優(yōu)秀員工的另一個優(yōu)勢是網(wǎng)絡龐大，其現(xiàn)在在中國管理近31家酒店，而且數(shù)目正不斷增加，這為志向高遠的員工提供廣泛的事業(yè)室展機會，只要他們努力工作，在萬豪便能找到發(fā)展機遇，不需假諸外求，人員流動率自然而然便會降低。目前萬豪國際集團在中國管理近60家酒店，員工人數(shù)達到15 500人，2015年時它的在華酒店數(shù)將達到100家，成為中國規(guī)模最大的酒店管理集團之一。
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    三十年來，酒店增加了100倍，人才肯定是供不應求，更何況酒店業(yè)和標識設計公司的人才有其成長的規(guī)律性，絕不可能一蹴而就，拔地而起。于是一才難求，供需矛盾更為突出。
(四)職教培養(yǎng)嚴重滯后，定位偏差
    三十多年來，中國旅游職業(yè)教育伴隨酒店業(yè)一起成長。2011年年底已有高等職業(yè)教育院校1077所，在校生約60萬，也就是說每年有20余萬該專業(yè)高職畢業(yè)生。在漸趨嚴峻的酒店人力資源背景中，原本可以作為主要人力資源后備來源的旅游酒店類大中專院校的高中級職業(yè)教育畢業(yè)生，照理講只要有一半人進入酒店行業(yè)就能解燃眉之急。然而又因中國高教大眾化步伐的加快，出現(xiàn)了新的情況。首先是，中職學校中學生的數(shù)量驟減，素質(zhì)也逐漸下降，使得面廣量大的基本服務人員的補充產(chǎn)生危機。與此同時，迅速擴充的高等職業(yè)教育，雖然擴充迅速，但畢竟屬于高教范疇，其專業(yè)崗位指向很難大部分面向酒店的普通服務崗位，而由于近年來，高職生很難在現(xiàn)有的高職教育中完成今后作為酒店初中級管理人員的基本素質(zhì)和技能的積累與養(yǎng)成。

    而我國業(yè)內(nèi)很多人士則已經(jīng)對酒店業(yè)人才需求中的社會地位表象概括為社會地位很低，勞動強度很大，人際關系壓力沉重，而對個人生活形式的妨礙又非常突出。因而對年輕人缺乏吸引力，使其遠離。對于酒店來說，帶來的直接后果就是最大量需要服務一線工作人員和在第一線管理的服務骨干，在杜會的人力資源供給中均處于相當不利的地位，給酒店的人才招募、充實、保障、提升、合理的流動都帶來了一系列難題。在中等教育中，國內(nèi)還沒有一所獨立的高水平的酒店管理專業(yè)學校，經(jīng)營管理人員的培養(yǎng)幾乎是空白。而高等教育走的是偏離服務管理一線的高端路線，培養(yǎng)目標太高，專業(yè)設置太寬泛，使學生的目標不明確，專業(yè)思想不穩(wěn)固，服務意識不強，專業(yè)能力不突出，難當大任。
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     另外還包括許多購買者、他們只是購買酒店產(chǎn)品，但不是最終消費者，比如旅游批發(fā)商、旅游代理商、航空公司、鐵路公司、旅行社、旅游代理機構等。
    酒店市場的客人具有多種多樣的需求、形成一個異質(zhì)市場，任何一家飯店都不能使酒店的VI設計讓每一個客人或購買者滿意，只是通過市場細分劃出幾個目標市場作為營銷對象。
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三、酒店市場細分與定位
    酒店業(yè)面臨的市場不是一個簡單的同質(zhì)市場，顧客的需求也不相同，它是由不同層次、不同需求的顧客所組成的異質(zhì)市場，顧客對產(chǎn)品有多種多樣的要求，其自身也具有多重性與復雜性。國際飯店業(yè)市場的狀況就更為復雜，既包括了外國的客戶，也包括了本國的客戶。從留意酒店的VI設計、產(chǎn)品到對酒店設施和服務的評價，再到客人購買產(chǎn)品的方式，消費者在買賣過程中每一步都受著文化背景的影響，客人通過自己的文化意識吸收信息，根據(jù)自己的文化傳統(tǒng)和倫理準則及思維作出選擇。市場營銷人員要善于站在不同的客人的角度去分析和看待飯店產(chǎn)品，要理解客人在文化上、態(tài)度上、思維上的差異，還有客人消費的動機等?，F(xiàn)代企業(yè)營銷戰(zhàn)略簡稱為“STP”，即市場細分化(segmenting)、目標化(targeting)和市場定位(postioning)。這是現(xiàn)代企業(yè)(包括飯店業(yè))在確定目標市場的過程中，要經(jīng)歷的三個階段：一是市場細分、二是選擇目標市場、三是市場定位。這三個階段是市場營銷過程中互相聯(lián)系、不可分割的環(huán)節(jié)、市場細分是選擇目標市場和市場定位的基礎與前提，目標市場選擇和市場定位則是市場細分的繼續(xù)與發(fā)展。
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    每當顧客到酒店外，首次接觸的是對酒店的標識設計與建筑外貌的第一印象，這是他/她對酒店的第一次關鍵時刻，門童的態(tài)度、舉止行為或是工作完成的好與壞等就是，顧客的第二個關鍵時刻。接著一個個關鍵時刻：與前臺接待員的接觸、與服務員的接觸以及對電梯服務的印象和對房間的印象。而更多的關鍵時刻來自在酒店居住期間的時時刻刻，到最終離開酒店，形成顧客對酒店的總體印象，以及據(jù)此得出的對酒店的種種評判酒店經(jīng)營的效率如何，是否以顧客為中心，員工的能力如何，在多大程度上滿足了顧客的需求，酒店總體服務水平如何等。
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    酒店在本質(zhì)上是從事提供服務的企業(yè)，而不是提供商品的企業(yè)，酒店的最基本特征就是服務，所以酒店的管理模式應該是服務管理模式。酒店的服務不是單純銷售客房、餐飲和娛樂，其質(zhì)量是由消費者的體驗來體現(xiàn)的，顧客首先注意到的是酒店標識設計的環(huán)境還有服務能否夠得上職業(yè)標準，是否文明禮貌，是否便捷，所以服務管理理論對酒店的管理是非常適用的。
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    喬治•埃爾頓•梅奧(1880-1949)的研究是行為管理理論的里程碑。梅奧是哈佛商學院的教授，他在伊利諾伊州霍桑的西方電氣公司工廠中進行歷時九年(1924-1933)的人類行為的研究(即霍桑研究)，徹底改變了管理者對人際關系問題的看法?；羯Ｑ芯拷沂?，經(jīng)理和主管激勵員工的一個最重要方法是與員工建立良好的人際關系。這被稱為霍桑效應。
    亞伯拉罕•馬斯洛(1908-1970)進一步發(fā)展了管理者應當注重激勵員工的思想，提出人的需求層次理論，即由生理需要到安全需求到社會、歸屬和愛的需要，再有尊重的需要，最后是自我實現(xiàn)的需要五個逐步滿足的需要。
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