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        現實中，企業非常容易患上“企業文化僵化癥”，傳遞這個危機的信號可以稱之為“企業文化僵化信息”，其通常的表現如下。
        1、溝通成分不夠
        溝通是具有效率的企業文化中的一個重要的命題，沒有溝通的企業文化的僵化往往從溝通不夠開始，好比做菜，在放了油、醬、醬油、醋、姜等配料后，如果忘記了放鹽，這道菜也注定會是索然無味。企業文化中缺少了溝通或溝通的成分不夠都會使企業文化這道菜歸于失敗。
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          在企業的日常經營中，只要注意，經常能夠發現一些預示企業危機和問題的信號，他們指引了管理者調整和改革的方向。只要企業能對經營中出現的信號有一個了解和適當的把握，快速作出恰當反應就能化危機于萌芽，增加企業把握機遇的幾率。
        在企業內部，最危險的危機信號是關于企業營銷戰略的。企業戰略是一種決策模式，它決定和揭示企業的目的和目標，提出實現目的的重大方針與計劃，確定企業應該從事的經營業務，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及決定企業應對員工、顧客和社會作出的經濟與非經濟的貢獻。企業的戰略制定、戰略實施和戰略評價，構成企業營銷戰略管理過程的三個重要階段。企業經營中與此過程有關的信號，主要企業在戰略管理過程中出現的信號，可以稱之為企業戰略信號。
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          對企業而言，危機事件要具有三個普遍內涵特征：一是隱秘性，事件爆發前的征兆不是很明顯，企業難以作出預測；二是突發性，危機發作的時候企業一般是沒有準備的，也難以在短時間內形成應對方案；三是負面性，發作后可能會帶來比較嚴重的物質損失和負面影響。
         需要指出的是，危機的三個特點是相對的，也就是說：在某些特定的條件下，或者經過當事者的努力，其中的某個特征會減弱或消失，那么這個事件也就不再變成危機。事實上，成功危機管理的標志就是看能不能有效改變危機的隱秘性、突發性，以及能否有效減少損失或利用危機有所收獲。不過這些特征還知識解決危機基本的認識和線索，我們還要進一步去考察危機的外延分類和起因才能真正預防、解決和利用危機。
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        隨著經濟全球化的發展，企業營銷外部經營環境變化越來越頻繁，企業經營活動越來越外化為一種動態活動。這種環境的變化在企業內部表現為管理行為的適應性與創造性，企業通過組織內部可控因素的創新去適應外部不可控因素的變化。
        快速反應，并不是作出反應就可以了，不能控制的反應，比沒有任何反應可能更危險。
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        凡在商戰中取勝的企業，都是由于準確地掌握了對手的有關情況，做到知己知彼，揚長避短，度人量已而戰。毫無疑問，出類拔萃的企業家，必然是“信息站”中的勝利者。只有耳聰目明，才能一馬當先，李•艾柯卡就是這樣的一個典型例子，他利用信息使克萊斯勒汽車公司起死回生。
        隨著現代科學技術突飛猛進的發展，特別是計算機和互聯網絡技術的不斷突進和廣泛應用，以及大眾傳播媒體勢不可擋的宣傳攻勢，人類開始告別以資本和技術為特征的工業社會，進入一個嶄新的時代，即以信息和服務為標志的信息社會。信息就像陽光、空氣和食物一樣，成為人們不可離開的東西。在當今的企業活動中，信息在某種意義上已成為比資金、設備、人力、技術等更為重要的一種特殊資源，信息的多寡和獲取信息的快慢已成為決定企業營銷及企業命運的關鍵之一。
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        管理決策對信息的要求是：準確、全面、及時、有效。
        第一，“準確“強調信息真實表征了事物的客觀運動規律和變化情況，否則將嚴重影響決策的科學性。如果是一條虛假的信息，比沒有更糟。
        第二，“有效“是指信息對決策有幫助、有作用，使決策更科學。
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         代表時間發生的征兆是反應的信號。但是，信號代表的不是絕對的機會，也不是絕對的風險。決定信號帶來的是危險還是機會的。不是信號本身，而是企業的反應速度和應對行動。
         信號對于人、組織或企業的利益影響不外兩個方面，好或者壞。好的就是企業的機遇，壞的就是企業的危機，信號背后的危機構成了信號的最根本的價值。
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          為什么我們會發現，有的人在事情還沒與正是發生，或者還沒有產生后果的時候就已經有了應對的準備和行為，有的人在事情發生的當時才能采取相應的行動，更有些人，則必須等到災難性的后果已經發生了才反應過來。
          原因其實很簡單，提前反應的人能夠及時把握事情發生的征兆，根據事情的征兆預測了事情發生的可能，并采取了相應的行動。事情發生時及時反應的、把握的是及時的信息，根據信息的內容采取應對行動。而最遲鈍的人則只能看到后果才知道事情已經來臨，但反應只能是彌補損失了。
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        “先下手為強，后下手遭殃。”很多企業在市場競爭中，同樣深信快人一步，就可以比別人占據巨大的競爭優勢。“一招鮮，吃遍天。”在巨大的利潤面前，不少企業存在著快速撈一把、賺快錢的想法，盲目地注重速度和市場份額，而不注重發展的質量、發展的安全性和企業自身的穩定性等問題。企業增長的速度過快，很容易掩蓋發展中出現的問題，這些問題若不能及時解決，勢必會影響到企業目標的實現。
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         美國微軟公司在個人電腦領域的許多方面，并不是核心技術的第一發明人，甚至很多技術是從其競爭對手那里“復制”過來的。但是，比爾•蓋茨運用其出色的商業智慧和強大的市場操控能力，蠶食網絡市場，把因特網的技術先鋒一步步逼出市場，使網絡時代打上了比爾•蓋茨的烙印。
         日本松下公司一貫奉行的是“不搶先戰略”，它從不熱衷款于扮演新技術先驅者的角色，而是把工作的重點放在產品的質量和價格上。自恃勢力雄厚、人才濟濟的索尼公司，卻常常 以開拓者的姿態搶先而變，總想在技術上領先。從而霸占家電市場。兩者反復較量多次，結果失敗者往往不是松下而是索尼。
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