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         美國微軟公司在個(gè)人電腦領(lǐng)域的許多方面，并不是核心技術(shù)的第一發(fā)明人，甚至很多技術(shù)是從其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里“復(fù)制”過來的。但是，比爾•蓋茨運(yùn)用其出色的商業(yè)智慧和強(qiáng)大的市場(chǎng)操控能力，蠶食網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，把因特網(wǎng)的技術(shù)先鋒一步步逼出市場(chǎng)，使網(wǎng)絡(luò)時(shí)代打上了比爾•蓋茨的烙印。
         日本松下公司一貫奉行的是“不搶先戰(zhàn)略”，它從不熱衷款于扮演新技術(shù)先驅(qū)者的角色，而是把工作的重點(diǎn)放在產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格上。自恃勢(shì)力雄厚、人才濟(jì)濟(jì)的索尼公司，卻常常 以開拓者的姿態(tài)搶先而變，總想在技術(shù)上領(lǐng)先。從而霸占家電市場(chǎng)。兩者反復(fù)較量多次，結(jié)果失敗者往往不是松下而是索尼。
         1969年，索尼公司研制成功世界上最早的家用小型錄像機(jī)，一時(shí)風(fēng)靡市場(chǎng)。松下并不急于步人后塵，而是根據(jù)市場(chǎng)變化，幾時(shí)推出消費(fèi)者喜歡的可錄像4~6小時(shí)的機(jī)種，并且價(jià)格比索尼產(chǎn)品低了15%，上市后很快壓過了索尼。

         美國管理大師皮爾斯•卡特有一句名言：“決策的最佳時(shí)機(jī)并不僅僅是快速，而是適速。”

         事實(shí)上，很多成功的企業(yè)——譬如松下，往往是后發(fā)制人，這是因?yàn)椋菏紫龋袌?chǎng)開路者未必一定看好，因?yàn)樗麄兺G斬棘，弄不好就會(huì)遍體鱗傷。他們?cè)陂_發(fā)研究新產(chǎn)品、開拓消費(fèi)市場(chǎng)方面要投入巨額賭注，而開發(fā)出來的市場(chǎng)又不可能由一個(gè)企業(yè)壟斷。而后繼者則不必付出如此高的代價(jià)。這樣，在進(jìn)入市場(chǎng)后，后繼者的產(chǎn)品因?yàn)槌杀竞艿涂隙梢哉加挟a(chǎn)品成本上的優(yōu)勢(shì)，此時(shí)領(lǐng)先者很難在短期把產(chǎn)品成本降下來。
        
         其次，市場(chǎng)開路者常常為后繼者提供了前車之鑒，后繼者如果能幾時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，就可避免遭受同樣的損失，以對(duì)產(chǎn)品作出一定的改進(jìn)。
         因此，企業(yè)并非一旦落后就永無翻身之日，決策者如果善于認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)癥下藥，就有可能后來居上。企業(yè)的迅速發(fā)展，講究適速的前提下要保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的過關(guān)，設(shè)計(jì)的成敗也同樣關(guān)系到企業(yè)營銷的最終目的。
 
         企業(yè)如何才能游得更快？其根本在于不斷變化。
         任何一家優(yōu)秀企業(yè)，從產(chǎn)品的更新?lián)Q代，生產(chǎn)流程的不斷完善，組織架構(gòu)的不斷調(diào)整，到營銷模式的于是俱進(jìn)，每天都在變、不斷完善。對(duì)優(yōu)秀企業(yè)來說，真正不變的是變化。因?yàn)橛辛瞬粩嘧兓膭?chuàng)新和改變，設(shè)計(jì)中不斷的修改和超越，我們的標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)產(chǎn)品才得以客戶一再的認(rèn)可和喜愛。
         變化就好像魚的雙鰭，有了它，企業(yè)才能乘風(fēng)破浪。而變化的方式也是多種多樣，如：
         •采用一種新的生產(chǎn)方式
         •開辟一個(gè)新市場(chǎng)
         •獲得一種原料或半成品的供給來源
         •實(shí)行一種新的產(chǎn)業(yè)組織形式
         •采用一種新的營銷手段
         眾所周知，企業(yè)存在的基礎(chǔ)是顧客的需求。顧客是人，人的一大本性是喜新厭舊。除了法律規(guī)定不允許的事，人總是喜歡追求新的潮流和時(shí)尚。決策者必須緊緊記住這一點(diǎn)。
 

 

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