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         美國微軟公司在個人電腦領域的許多方面，并不是核心技術的第一發明人，甚至很多技術是從其競爭對手那里“復制”過來的。但是，比爾•蓋茨運用其出色的商業智慧和強大的市場操控能力，蠶食網絡市場，把因特網的技術先鋒一步步逼出市場，使網絡時代打上了比爾•蓋茨的烙印。
         日本松下公司一貫奉行的是“不搶先戰略”，它從不熱衷款于扮演新技術先驅者的角色，而是把工作的重點放在產品的質量和價格上。自恃勢力雄厚、人才濟濟的索尼公司，卻常常 以開拓者的姿態搶先而變，總想在技術上領先。從而霸占家電市場。兩者反復較量多次，結果失敗者往往不是松下而是索尼。
         1969年，索尼公司研制成功世界上最早的家用小型錄像機，一時風靡市場。松下并不急于步人后塵，而是根據市場變化，幾時推出消費者喜歡的可錄像4~6小時的機種，并且價格比索尼產品低了15%，上市后很快壓過了索尼。

         美國管理大師皮爾斯•卡特有一句名言：“決策的最佳時機并不僅僅是快速，而是適速。”

         事實上，很多成功的企業——譬如松下，往往是后發制人，這是因為：首先，市場開路者未必一定看好，因為他們往往要披荊斬棘，弄不好就會遍體鱗傷。他們在開發研究新產品、開拓消費市場方面要投入巨額賭注，而開發出來的市場又不可能由一個企業壟斷。而后繼者則不必付出如此高的代價。這樣，在進入市場后，后繼者的產品因為成本很低肯定可以占有產品成本上的優勢，此時領先者很難在短期把產品成本降下來。
        
         其次，市場開路者常常為后繼者提供了前車之鑒，后繼者如果能幾時總結經驗教訓，就可避免遭受同樣的損失，以對產品作出一定的改進。
         因此，企業并非一旦落后就永無翻身之日，決策者如果善于認真總結經驗，對癥下藥，就有可能后來居上。企業的迅速發展，講究適速的前提下要保證企業產品質量的過關，設計的成敗也同樣關系到企業營銷的最終目的。
 
         企業如何才能游得更快？其根本在于不斷變化。
         任何一家優秀企業，從產品的更新換代，生產流程的不斷完善，組織架構的不斷調整，到營銷模式的于是俱進，每天都在變、不斷完善。對優秀企業來說，真正不變的是變化。因為有了不斷變化的創新和改變，設計中不斷的修改和超越，我們的標識設計產品才得以客戶一再的認可和喜愛。
         變化就好像魚的雙鰭，有了它，企業才能乘風破浪。而變化的方式也是多種多樣，如：
         •采用一種新的生產方式
         •開辟一個新市場
         •獲得一種原料或半成品的供給來源
         •實行一種新的產業組織形式
         •采用一種新的營銷手段
         眾所周知，企業存在的基礎是顧客的需求。顧客是人，人的一大本性是喜新厭舊。除了法律規定不允許的事，人總是喜歡追求新的潮流和時尚。決策者必須緊緊記住這一點。
 

 

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