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    鞋店重新設計商品，裝修店鋪以迎合青少年的口味，并改變了品牌策劃的種類，力推青少年喜愛的新潮服裝，并針對青少年做廣告，一時之間，該鞋店就成為美國發展最快、贏利最多的品牌策劃商之一，幾年后，當其他零售商醒悟過來，也開始迎合青少年，而這時隨著歲月的推移，消費人口重心已開始轉向青年人，該鞋店就又提前把業務重點轉向吸引20~25歲的青年人去了。
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   企業營銷運營過程中每個事件，無論或前或后，還是幾乎同時發生，其中也必然會有或緊密或不夠緊密的聯系，一些事件必然可以看作為另一些事件的征兆。
   如果把與其所預示的時間或趨勢聯系比較緊密的“征兆”賦之以一個新的名詞，我們可以用“信號”來說明。這樣也就得到信號的一個定義，即能夠比較明確地預示另一事件、另一趨勢即將到來、可能到來的信息都是信號。
 

   實力強勁的華榕超時為什么會不堪一擊呢？有關人士一針見血地指出，“華榕”的資金流出現危機，又力求擴張，攤子鋪得太大，再加上福州超市市場由于外資的進入，競爭日趨激烈的行業大背景，這三個方面是其主因。而在“華榕事件”爆發前，三個方面的征兆已經是不同程度地呈現了出來。
    三個征兆已經出現，而華榕并沒有重視并隨之而采取措施，其兵敗福州，“良有以也”。而三個征兆的出現也可以說明，的經營管理與征兆密切相關。征兆隨時在企業營銷的運營過程中涌現，并必然貫穿著企業營銷的生存、發展的全過程。
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    所謂短期導向是指企業營銷慢慢變老的時候，企業營銷會產生一種追求短期利益的傾向，企業營銷俐俐者會賺取更多而付出更少，他們為未來的投入會更少，卻喜歡不停地去擠企業營銷這現金牛的奶，以便把那里的一切壓榨干凈，反過來，企業營銷追求短期利益的加強，也可以看作是企業營銷開始老化的一個信號。
   預示企業營銷老化的短期導向增強的具體表現有：企業營銷管理人員把企業營銷在市場上存在的目的主要看作為產生利潤，企業營銷大量地削減服務，包括廣告，促銷和研發的內容，目的是為了讓利潤最大化；在這個過程中，企業營銷同時還會消除了激發企業營銷靈活性和企業營銷家創新精神的因素，由于企業營銷的風氣就是鼓勵短期的贏利性，那些追求這一目標的人在企業營銷的政治權利序列中強化了自己的地位；很少再有人為了把資源分配給變革而斗 爭，因為這樣的變革只能保證經過較長時期才會產生結果，而企業營銷的氛圍體現出來的則是對于長期受益沒有任何興趣。
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   為方法而方法，為形式而形式，是企業營銷慢慢變老的另一大信號。在企業營銷開始進入老年時，企業營銷會特別強調形式，超過其強調形式背后的功能。在企業營銷生命周期的后期階段，剩下來的就只有形式了，即使是其中的一些形式已經失去了其應有的功能，企業營銷還是重復著這樣的形式。
   在慢慢老化的企業營銷里，做事的方法也是令人質疑的。它們關心的不是如何通過搞清楚做事的方法來達到自己要完成的工作內容，以及搞清楚要這么做的原因，它們做事的目的是為了方法而方法。一段時間以后，就變成了形式而形式了。
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    以“不變”應“萬變”，是一條重要的求勝之道。“達維多定律”中包含著深刻的求變思想。當今商戰中的各種“激變”與“嬗變”令人眼花繚亂、應接不暇。贏得勝利是每一個 企業營銷決策者不變的追求、要達到這一點，將越來越依靠以“不變”應“萬變”，以主動的改變贏得在諸般變化中的主動權。時刻保持強烈的危機意識，企業營銷不斷通過為自己樹立對手、在眾多“演習”中打敗自己，才能在實戰中擊敗對手，立于不敗。從這個意思上說，不想被別人淘汰，就要勇于自我淘汰。

  很多人都會發現，企業標識設計競爭的快速反應，關鍵是企業核心競爭力的發展速度。對于企業標識設計來說，信息及時性、決策效率、執行效率等是快速反應的表現，創新效率同樣也是快速反應的關鍵內容。并且可以說，創新這種快速反應的表現，其實是一種先于變化的反應，一種是先作出的快速反應。
  創新就是追求“三新”，即新鮮、新奇、新生。新鮮指新而鮮亮，新而美好，陳舊是它的反面；新奇指新而奇怪、特別，新而有趣，一般、普通、平常是它的反面；新生指新而活，有生命力、有朝氣，死板、僵化、死氣沉沉是它的反面。
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    速度不但是戰斗武器，也是一把雙刃劍。成長速度超過可持續成長水平，可能會給企業帶來滅頂之災，實際成長速度低于可持續成長水平的話，也會遇到同樣生死攸關的麻煩。所以，這把雙刃劍使用得當可以推動企業的發展，控制不當則加速企業的崩潰。
   很多企業計劃在3年時間里快速跑馬圈地，這對企業的規模化經營非常重要，但如果過渡擴張導致資源不協調、不配套，或者品牌連鎖酒店策劃鏈條上的一個控制環節出了問題，就可能引發整個品牌連鎖酒店策劃企業的“多米羅骨牌”效應。
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       有一人在草地上發現了一個蛹。他覺得蛹羽化成蝴蝶很神奇，于是他把蛹帶回家，等他變蝴蝶。
  幾天過去了，蛹上出現了一道小裂縫，里面的蝴蝶掙扎了好幾個小時，身體似乎被什么東西卡住了，一直出不來。那人看著蛹里的蝴蝶是在不忍，決心助它一臂之力 。于是，他拿起剪刀把蛹剪開，幫組蝴蝶脫蛹而出。可是，這只蝴蝶的身軀臃腫，翅膀干癟，根本飛不起來，不久就死去了。
 

    日本松下公司一貫奉行的是“不搶先戰略”，它從不熱衷款于扮演新技術先驅者的角色，而是把工作的重點放在產品的質量和價格上。自恃勢力雄厚、人才濟濟的索尼公司，卻常常 以開拓者的姿態搶先而變，總想在技術上領先。從而霸占家電市場。兩者反復較量多次，結果失敗者往往不是松下而是索尼。
   1969年，索尼公司研制成功世界上最早的家用小型錄像機，一時風靡市場。松下并不急于步人后塵，而是根據市場變化，幾時推出消費者喜歡的可錄像4~6小時的機種，并且價格比索尼產品低了15%，上市后很快壓過了索尼。
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