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酒店在市場中高速增長的戰略特征有哪些？

一、利基者的市場結構

  相關的市場結構有壟斷、雙頭壟斷、對等壟斷以及非常分散的市場等類型。在分散的市場結構中，相對來說大量的酒店是勢均力敵的。在上述市場結構中，品牌營銷在單一商品市場中是最難成功的，困難之處在于如何尋求某些附加的顧客價值作為創造尋找不同點的基礎。

二、利基者的市場定位

  被利基競爭者占據的市場位置可能是一個高收益/高價格位置或是低收益/低價格位置。

  為何采取利基策略可以獲得利潤？主要的原因是，市場利基者很清楚地了解其目標顧客群，因此能比其他酒店提供更符合顧客需要的產品。其結果便能使市場利基者能夠索取高于成本的價格，因而其產品的附加價值升高。

品牌營銷市場的競爭戰略特點是什么？

       品牌營銷通常與小企業有關。小企業占有的市場份額一般較小，但它們的任務是在一個較小的市場上盡可能占有較大的市場份額。雖然這些市場份額對于大的競爭者來說太微不足道了。

       每一個行業都存在一些較小的企業，它們專門服務于某一種特定的利基市場。這些小企業并不會追逐整個市場或是市場中的某個大的細分市場，它們只把目標放在較小的細分市場上，因為它們的資源往往有限。

市場利基競爭者的特點：

       爭取利基地位的企業可以在一個大的市場中建立突破口的手段來達到自己的目的。一般的情況是品牌營銷者基本上通過擴大側翼進攻的戰略來進入主導市場。那些在一個大市場中居第四或第五的小品牌或小企業與那些已經有了特殊的品牌營銷地位的企業之間是有重要區別的。

新品牌競爭力量如何通過價值鏈脫穎？渠道一

        通過對供應商至最終用戶的價值鏈的調整會產生新的力量。在信息技術行業，這類實例呈上升趨勢。下面舉例說明新品牌營銷競爭力量如何通過調整價值鏈脫穎而出。

（一）改變分銷渠道，采用直銷方式

 1.“高價值”銷售渠道

 2.“高數量”銷售渠道

 這種銷售是通過批發商、代理商和零售商高數量但低利潤的產品來服務于中小酒店和消費者市場。美國的電腦公司“戴爾”是較晚進入電腦市場的競爭者。他們發現許多用戶對中間商的品牌營銷服務并不滿意。于是戴爾啟動直銷，使電腦軟硬件 的配置適合客戶的需要而且客戶可以從生產廠商直接尋求幫助和建議。戴爾后來居上成為PC機市場上一個重要的角色。

   取消中間商使用電子網絡直銷在電腦和一些行業得以迅速發展起來。例如，如今的大批的旅行社的老客戶使用英特網訂票、訂房、自己設計度假行程。旅游社可能會消失或重新定位其作用。

新品牌競爭力量如何通過價值鏈脫穎？渠道二

（三）通過信息技術進行調整

 信息高速公路的發展和使用正在改變的現實世界。人們在電子化市場中進行交易甚至交貨。在西方國家，電子購物、電子銀行將會逐漸取代傳統的商場購物和銀行。一家美國的酒店VI設計服務顧問就使用英特網為他的客戶提供24小時不間斷的設計服務。在美國公司當天下班時，所有未完成的工作被傳遞至中國合作公司完成。當美國公司第二天一上班就可以收到由中國公司傳送回來的已完成的酒店VI設計方案。此信息技術創造了讓客戶滿意的酒店VI設計周期，使商家在客戶服務，尤其是在時效競爭方面占據優勢。

（四）通過合作調整

 一些酒店通過在資源、知識、技術方面的合作創造新的市場，打破了舊的市場格局。在影像應用領域，諸如柯達、摩托羅拉、美國電報電話公司、飛利浦和蘋果的聯盟是一種新型的合作方式。類似的還有，新興的交互電視機市場的潛力使時代華納、東芝、三菱等公司連在一起。以上事例說明，公司之間有意聯合在今后的全球化市場中占據有利地位。

 在行業結構迅速變化的時代，競爭方式應從三個階段考慮：第一階段需要預見該產業的演變方向來發展并保持技術領先。第二階段要求公司計劃并管理公司從現狀走向酒店VI設計的未來，其中涉及發展公司的主要核心能力和合作。第三階段涉及市場份額的競爭。

如何改善VI設計產品的價值定位？

VI設計產品定位是一種確立由顧客所察覺的，相對于競爭的VI設計產品重要屬性的方法。當企業定位一種VI設計產品時，它嘗試向市場說明其VI設計產品優于競爭VI設計產品而將滿足的主要需要。不是企業為它的VI設計產品做些什么，而是市場如何創新這些VI設計產品。

成功的VI設計產品定位包括明確有關的VI設計產品的屬性和競爭者的定位，這是通過主要市場調查而確立的。企業是以相對于競爭對手的屬性和市場對這些屬性的理想排列而進行排位的。不必完全滿足期望的屬性，但那些對目標市場重要的屬性應該得到更好地滿足。

  價值圖用來開發可被市場接受的價格——質量組合系列。它顯示了大多數市場上發現的高價的、平價的和便宜的價值定位。（1）高價的。（2）平均的。（3）便宜的。（4）較好的價值定位。（5）更差的價值定位。這在所有價格中應被避免的。價值定位通常構成不同細分市場的基礎，為較強的VI設計產品差異提供了一個平臺，對市場領導者是必要的。

      價值永遠是被顧客認同的利益和成本之間的一種權衡。因此對顧客來說，它可以由于利益和成本的變動組合而被改變。利益滿足顧客需要，而且可以包括顧客意識不到的部分。例如，貴賓俱樂部會員卡提供一個范圍廣泛的利益，包括海外旅行時的免費醫療和行李保險。不過這些利益會員通常不知道，直到他們計劃海外旅行時才知道。

品牌營銷競爭性攻擊戰略有哪些？

       國外企業把建立于成本之上的控制策略作為主要的品牌營銷競爭優勢。臺灣、韓國和中國的一些企業相繼采用了這一策略。在保護其成本和價格優勢的同時，這些企業也提高了質量和服務。關于資本密度，同開發商和市場主導者相比，仿造者可以從較高的資本周轉和較低的邊際效益中尋求更大的資本回報。

       同樣，與市場主導者相比，仿造商的固定成本比較低，成本結構高，單位成本較低。

市場擴大化的品牌營銷策略有哪些？

        機動防御不只是領導者積極地防御目前的陣地而已，還包括對于未來可作為防御或攻擊中心的新陣地的擴張。機動防御在新陣地擴張的行動上，并不像通過創新活動所衍生的市場擴大化與市場多角化這兩種常用的品牌擴張方式那么激烈。然而，這些行動對企業會產生“品牌營銷策略性深度”的作用，使其能承受連續性的攻擊，并展開報復性的行動。

 市場擴大化要求把公司的經營重心從目前的品牌營銷產品上轉移到一般性的基本需要上，同時也涉及在這個需要范圍內的技術的研究與發展。因此，“石油”公司可能被要求改變其角色，而成為“能源”公司。換言之，這種變換隱含著要求他們將其研究方向轉入石油、煤、核子、水力發電機化學等產業。但是，這種市場擴大化的品牌營銷策略也不應該擴展太遠，否則將違反兩個基本的軍事原則——目標原則及重點原則，從而 削弱在能源事業中的目標。因為能源不是單一的需要，而是一種廣泛的需要（熱力、廣、推動力等），世界上的許多事業潛在地都可能成為能源事業。此外，過于廣泛的擴張將使得企業在今日的競爭戰場上，過分分散了自己的主要精力。

怎樣發展新力量品牌酒店？

   由兩家賣主壟斷市場的市場結構的風險時他們只把對手作為競爭者而忽略了改革和發展市場的機會。當這種情況存在的時候，第三勢力就有機可乘。這主要有以下幾種形式：

（1）       一個大酒店可能從其他行業或其他國家進入市場。

有其存在價值的品牌！

 反擊防御是指大多數的市場領導者在受到攻擊時，一般都會予以反擊，反攻競爭對手的主要陣地。此領導者在面臨競爭者的削價、閃電式的促銷活動、品牌營銷產品改良等方式的攻擊時，不能一直處于被動地位。此領導者有許多可供選擇的品牌營銷策略，它可以正面反擊競爭對手的先鋒部隊，或反擊競爭對手的側翼部隊，或采取兩面包夾的攻勢，以削弱來自競爭對手的作戰行動。有時候，因為市場占有率的侵蝕是如此的快速，以致于給予一個正面的反擊是很有必要的。但是，一個設有層層防線的防御者經常先承受最初的一些攻擊，而等待適當的時機，再給予有效的迅速反擊。在許多情況下，為引誘攻擊者完全暴露其攻勢，防御者在 展開反擊前遭受一些微小的挫折是值得的。雖然這種“等待并觀察”的品牌營銷策略是有危險性的，那么也有其存在的價值。

 面對一項攻擊，較佳的做法是，防御者首先靜靜地觀察，并確認攻擊者的弱點，也稱之未細分缺口，然后再發動有效的反擊行動。例如，凱迪拉克為了對抗奔馳，針對其弱點面設計出一種比奔馳更為平穩且更舒適的Seville車型。

拓展品牌營銷需要注意哪些問題？

 （一）快速擴展的危險

 有時候，地區性品牌營銷流傳的力量在于它們的獨特性、來源的有限性以及起源的小地區性。Coors啤酒的魔力在它從其科羅拉多基地向鄰近的美國各州以至巨大的加州市場快遞的地理擴展后喪失殆盡。質量和服務均不如意，而它“專銷”的形象也沒了。

（二）保護基地

 另一個危險是企業光顧著擴展市場而不注意保護原有市場。

（三）避免與地區性領導者碰撞

 以地區為基礎的市場結構中通常擁有強大的當地品牌營銷。將正面攻擊地區性領導者作為擴展戰略的一部分是困難且冒險的，而側面進攻則通常被證明是最有效的競爭手段。另一方面，如果有技能和產品上的補充，建立一個聯盟將是更有效的。另一個辦法是增加新成員。