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         合理授權是一門藝術，然而若不遵循授權的原則，無限制地將權力授予他人，那么就會走入授權的誤區，使組織的生存和發展受到危機的威脅。
         管理學者們認為，授權的基本原則是視能授權，即根據下屬人員的能力大小來授權。一般來說，下級比較成熟，既有工作的能力，又有工作的熱情和愿望，領導授的權就可以多一些。反之，下屬的能力一般，且缺乏工作的責任心，領導授權就應少些。有人總結說，一般情況下，領導者對下列人員可以授權：一是勇于創新開拓者；二是善于團隊協作者；三是善于獨立處理問題的人；四是犯過偶然錯誤的人。對犯過偶然錯誤的人授權具有很大的激勵和教育作用，這樣做體現了領導對他的信任，從而使他成為領導者的忠心支持者。同時，這種人也最具有把事情做好的愿望，以顯示自己的能力，并回報領導的恩情。當然，對這種人授權是冒有一定風險的，有的人可能天生就是“中山狼”，對他授權很可能犯極大的錯誤。
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      企業營銷需要信任，但治理企業猶如治理國家，兩者都有很大的相似之處，特別是在人才的使用上。齊桓公是中國歷史上有名的政治家之一，我們可從他對人才任用的態度上獲得啟示。
       齊桓公故事一：
       齊桓公是春秋時期的第一位霸主，他雖然是一國的君主，而且還是當時春秋各國的霸主，但他治理國家和成就霸業卻顯得十分輕松。齊桓公的領導才能讓世人既驚訝又欽羨。有一次晉國派使者晉見齊桓公，負責接待的官員向齊桓公請示接待的方式，齊桓公只說了一句話：“問管仲。”接著，又一位來請示政務，齊桓公也只說了一句話：“問管仲。”就把那位官員打發走了。在一旁侍候的人看到這種情形笑著說：“凡事都去問管仲，照這么看來，當君主倒蠻輕松的。”齊桓公說：“像你這樣的小人物懂什么呢？當君主的辛辛苦苦網羅人才，就是為了運用人才。如果忘了這一點，凡事都由君主一個人親自去做，一則不可能做得了，再則就糟蹋了苦心找來的人才了。我花了那么多的心血尋找人才，才讓管仲當我的臣下。既然交代給他處理，齊國就安泰，我就不應該隨便插手。”由于齊桓公的賢明，再加管仲的得力輔助，不久之后，齊國就躍居春秋五霸之首。
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       必要的信任可以充分調動員工的積極性和主動性，為企業灌注生命的活力。賦予員工一定的權力是信任員工的重要表現，有了權力之后，員工的潛力就可以更積極主動地發揮出來了。然而，信任并不等于放任，企業領導在對員工保持信任同時也要采取措施加強在位監控的領導職能。
        現實生活中很多企業領導都把信任理解成了放任，在實際管理活動中，他們往往一味地任由下屬行使權力，幾乎從未想到放任下屬會使企業營銷及企業陷入危機，這樣的企業內部缺乏良好的監控機制，管理人員的在位監控還不成形。這樣的企業缺乏足夠的危機意識，由于監控不到位使得企業常常在危機面前措手不及，在這種情況下，其可能遭受危害也成理所當然。
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從鐵路到航空，到酒店標識牌設計，到麥當勞、肯德基、必勝客都在競爭速度，誰贏得了時間誰就占有了市場。在當今的酒店標識牌設計市場，今日熱門的寵兒很可能在短短數月后就淪落為過時的黃花，這是誰也無法改變的市場法則。三星CEO尹鐘龍談及三星如何維持高利潤時，作了一個生動的比喻：新產品就像生魚片一樣，要趁著新鮮甘快賣出去，不然等到它變成“干魚片”，就難以脫手了。
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        居安必須思危，越是成功的企業越不可沒有危機預警機制，越是處在事業成功期的企業領導人越要保持必要的危機意識。
縱觀當代企業界的興亡成敗，曾經有多少叱咤風云、豪情萬丈的商界巨子如同喧囂的走馬燈似地來去匆匆，曾經有多少如日中天、風光無限的企業集團就像夜空中的流星一閃而逝。正如古語所云：“其興也勃，其亡也忽。”勝利時忽視危機的存在就會為失敗埋下危險的種子。
         毫無疑問，任何一家成功企業失敗的原因都是復雜的，但其中一個重要原因便在于它處于興盛繁榮之時，將憂患意識置于存身之外。成功往往激起企業家更大的雄心壯志，而對可能出現的危機沒有準備或者輕信能夠避免。“到達頂峰并不難，留在頂峰卻很難。”桑特拉奇在率領魯能泰山隊奪得中國足球史上第一個雙冠王以后，用南斯拉夫家鄉諺語這樣告誡球隊，然而不幸的是俱樂部都沉醉于耀眼的光環中，對球隊內部危機與球場外部危機不以為然，結果球隊成績一落千丈。商界與球場的環境本質上是一樣的，競爭無時不在，危機四處潛伏，“第一”只有一個，而所有的對手都以打敗它為榮。因而，越是成功的企業，越是在巔峰時刻，它所面臨的危機實際上越大。企業營銷缺乏危機預警機制，就如同霧海航行沒有雷達聲納，越是豪華巨輪在遭遇冰山、暗礁時受到的損失越大。
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       一項對美國著名企業家實施的調查發現，企業在經營過程中遇到危機就像支付稅款和死亡一樣不可避免。
       實際上，由于企業生存的環節在快速變化，任何企業的成長過程中，都不可避免地遇到危機，危機的發生時必然的，也是普遍存在的某種意義上說，企業營銷在經營與發展的過程中遇到危機是一種正?，F象。
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       伴隨著市場經濟體制的完善和全球經濟一體化步伐的加快，企業之間的競爭早已打破而了時空的界限，并越來越白熱化，而危機也無時無刻不在覬覦著企業，威脅著企業。
        危機，是“危”與“機”的組合，一方面代表危機的境界，另一方面也意味著大量的機會，危險與機會是聯系在一起的，正所謂“福兮禍之所椅，福兮禍之所伏”。
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           通常來說，競爭對手的企業人事變動只是競爭對手企業內部的“家事”，似乎對身處外部環境中的其他企業本身沒有什么影響。不過，“一朝天子，一朝臣”，企業的人事變動常常意味企業營銷戰略的調整，必然會對企業在未來時候市場上的競爭走向產生影響，何況，有時候企業的人事變動帶有濃重的競爭意味，因此，企業的人事變動也可以成為競爭對手的信號之一。作為競爭對手的一方，企業關注自己的競爭對手的人事變動，及時收集變動后的人事結構、人員背景信息、人員能力信息等，就可以預測競爭對手的下一步行動的可能方向，并及時作出自己的調整。
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          企業總不可能自己在市場中獨舞，他時刻都會面臨對手的競爭，為了能夠在競爭中戰勝對手，企業就必須時刻關注對手的一舉一動，并根據對手有威脅的競爭快速反應，調整自己的市場策略。
           顧名思義，企業的競爭對手就是和自己存在競爭關系的企業企業，或者說是在某一時段和自己的競爭關系大于合作關系的企業?？梢杂腥N定義競爭對手的方法：從行業的角度，把競爭對手定義為生產相同產品或提供相同服務的企業；從市場的角度，把競爭對手定義為滿足同樣的顧客需求的企業；從策略群組角度，認為競爭者是在你的策略群組中的企業。其中策略群組是在一個特定的市場或行業中，采用類似策略的競爭群體。
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