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    在酒店標(biāo)識設(shè)計競爭中，比別人先一步進(jìn)入市場，可能就是熱門貨，反之就可能是冷門貨，只有快才能抓住有利時機(jī)，但世界沒有絕對的東西，任何正確的東西都有一個適用的范圍，越了界，真理就會變?yōu)橹囌`。正如諺語所說的那樣：“現(xiàn)行一步者乃圣人，先行兩步就是瘋子。”
    酒店標(biāo)識設(shè)計決策者應(yīng)該看到：商戰(zhàn)中，捷足先登一般是取勝的重要因素之一，但是，捷足先登并非企業(yè)取勝的唯一因素，有取勝的可能性并不等于肯定能取勝。
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   簡化制度和程序，給員工放權(quán)。要簡化不必要的程序和制度，減少對員工的干預(yù)，釋放出員工的工作熱情、智慧和自信心，提高員工工作的自主性和獨立意識，提高工作效率，按流行的說法這叫做自主管理。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，制度因素是必要的基本保證，但不是最佳境界，只有實現(xiàn)從無序管理到嚴(yán)格制度管理邁進(jìn)，并逐漸向自主管理過渡，才能真正使企業(yè)營銷走上良性快速發(fā)展的道路。自主管理是將來企業(yè)營銷發(fā)展的趨勢。像海爾，甚至提出要將員工打造成一個個SBU，每一個員工都可以自主性地作決策和工作，果真如此，了么海爾將無往不勝。
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   挑戰(zhàn)會激發(fā)人的熱情，高速度會充分發(fā)揮出人的潛力，提高工作效率，也會使員工工作得更加愉快和充實，工作的質(zhì)量和數(shù)量都會有所提升。特別對現(xiàn)在來說，手機(jī)和家電淘汰速度之快令人很難想象，消費者關(guān)心更多的是其功能或外觀造型，質(zhì)量例會其次，畢竟過一兩年或三五年就該淘汰了。當(dāng)然，這并不是說忽視質(zhì)量的重要性，不重視質(zhì)量早晚會死路一條，只是更應(yīng)該把速度提到較之更重要的地位，你只要比競爭對手快一些，哪怕只是一點點，你就是贏家。
  酒店營銷要快速成長，需要快速有效的管理變革，如同快速行駛的塞車要快速更換輪子一樣，否則無法跨越管理的鴻溝和創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
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    品牌策劃也有其固有的弱點，遠(yuǎn)洋船舶必須沿著哥倫比亞河上溯108海里，需要8~10小時的額外航運時間，再就是河道水深有限，滿載5500標(biāo)準(zhǔn)箱的集裝箱船舶很難順利抵達(dá)波特蘭港。但是不少遠(yuǎn)洋承運人考慮到長灘港等美國西海岸港口常常要等候幾天才能進(jìn)港，擁堵勢頭未有好轉(zhuǎn)，有時候也愿意讓較小噸位集裝箱船舶掛靠波特蘭港。例如，韓進(jìn)集裝箱班輪中運力超過5500標(biāo)準(zhǔn)箱的均掛靠長灘港和奧克蘭港，而運力在4000標(biāo)準(zhǔn)箱的集裝箱班輪則掛靠波特蘭港。現(xiàn)在品牌策劃這樣的一些托運也在擴(kuò)大使用波特蘭港，將其作為主要進(jìn)口港之一，不少美國品牌策劃和托運人正在波特蘭港附近地區(qū)投資設(shè)立分銷配送中心。
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     2004年初，美國品牌策劃將其首選貨物進(jìn)口港從美國加利福尼亞洲的長灘港轉(zhuǎn)移到起初設(shè)施規(guī)模小得多的波特蘭港。波特蘭港位于美國俄勒岡州的哥倫比亞河。現(xiàn)在看來，美國品牌策劃決定把波特蘭港作為其主要進(jìn)口港確實有其精明獨到之處，因為南部加利福尼亞港口的擁堵已經(jīng)發(fā)展到讓人“談虎色變”的地步，而橫跨美國大陸的洲際鐵路運輸能力也捉襟見肘，力不從心，常常發(fā)生擁堵，無法滿足胃口越來越大的橫跨美國大陸鐵路轉(zhuǎn)運集團(tuán)云集裝箱的需求。顯然，品牌策劃把進(jìn)口集裝箱業(yè)務(wù)從長灘港轉(zhuǎn)到相對很少發(fā)生擁擠的波特蘭港，其目的就是：避免從亞洲尤其從中國大量進(jìn)口的集裝箱貨物在抵到美國西海岸港口時發(fā)生船期耽擱。
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    由產(chǎn)業(yè)化向產(chǎn)品多元化品牌策劃發(fā)展。海爾正式的市場擴(kuò)張是從 1991年開始的。這年11月14日，青島市政府下發(fā)通知，決定以青島電冰箱總廠為核心層，青島空調(diào)器廠和青島電冰柜廠為緊密層，成立琴島海爾集團(tuán)公司。
      這起強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合案是電冰箱總廠的一個重大的轉(zhuǎn)折點。截止到1997年底，海爾通過資產(chǎn)重組、控股聯(lián)營，品牌策劃，共兼并企業(yè)18家，盤活資產(chǎn)15.2億元，約   1.5萬人加盟海爾。其中，具有代表性的幾起購并案是1995年7月，兼并資不抵債1.33億元的青島紅星電器廠，這起兼并案已被哈佛商學(xué)院編入教案。1995年12月，收購武漢希島實業(yè)股份有限公司60%的股份，這是海爾集團(tuán)首次跨地區(qū)控股經(jīng)營。1997年，對于海爾，可稱為“擴(kuò)張之年”，通過一系列的購并案，海爾的家電產(chǎn)品又由電冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)擴(kuò)展到了熱水器、微波爐、彩電、VCD、電話機(jī)、傳真機(jī)、洗碗機(jī)、電熨斗 、吸塵器等27個門類，共7000余個規(guī)格品種。
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     海爾不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。市場好比一塊大蛋糕，與其盲目地?fù)尩糜邢薜囊粔K，不如另做一塊蛋糕獨享。海爾與酒店標(biāo)識設(shè)計一貫堅持的市場觀念就是“創(chuàng)造市場”，即從人們的生活需求中去發(fā)現(xiàn)市場，做一塊人們需要的、但其它企業(yè)沒有的“蛋糕”。
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     西方對競爭導(dǎo)向模式的運用，則是20世紀(jì)70年代的事。由于當(dāng)時日本許多企業(yè)運用該模式取得了很大的成功，這種模式才逐漸被重視起來。在傳統(tǒng)的消費者導(dǎo)向模式中，如果廠商或企業(yè)都在識別消費者需求的基礎(chǔ)上發(fā)展新產(chǎn)品，則可能會出現(xiàn)多條重復(fù)的生產(chǎn)線而導(dǎo)致資源的極大浪費。另外，很多營銷失敗的例子也并非營銷者不了解消費者的需求，而是沒能準(zhǔn)確地考慮競爭對手的行為。因此，美國企業(yè)營銷戰(zhàn)略專家阿•拉依斯提出：“為了在當(dāng)今世界市場中取勝，企業(yè)必須提出‘機(jī)構(gòu)證者第一’的口號，實施‘競爭導(dǎo)向營銷’”。至于關(guān)系導(dǎo)向模式，西方人則注意的最少，人們的注意力似乎集中于贏得顧客，而不在于留住顧客。
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    酒店標(biāo)識設(shè)計觀念的科學(xué)性、市場競爭的有效性、市場投機(jī)行為的正當(dāng)性，都是以法律為保證的。我們的國情決定著加強(qiáng)酒店標(biāo)識設(shè)計法制建設(shè)更具有重要性，必須通過法制建設(shè)規(guī)范人們的觀念和行為，使酒店標(biāo)識設(shè)計面對一個手法制約束的良好社會環(huán)境。
 

   我國是人均資源相對不足的國家，加上技術(shù)和管理水平比較低，在生產(chǎn)、建設(shè)和流通等領(lǐng)域，資源浪費、環(huán)境惡化的現(xiàn)象正在加劇。這已經(jīng)阻礙經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展，甚至對人民健康構(gòu)成威脅。因而，我國從現(xiàn)在起就要實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，自覺執(zhí)行保護(hù)資源、保護(hù)環(huán)境的法律法規(guī)，合理開發(fā)和利用資源，大力推廣和運用節(jié)能、節(jié)材、節(jié)水、減污技術(shù)，做到企業(yè)利益與消費者利益、生態(tài)環(huán)境利益相統(tǒng)一，經(jīng)濟(jì)建設(shè)、城鄉(xiāng)建設(shè)和環(huán)境保護(hù)相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)良性循環(huán)。