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產品有效時間的流程！

Post by hotelvi, 2014-1-7, Views:

產品有效時間的流程！

盡管“時間就是金錢”是十分正確的觀念，但時間同時也是一項潛在的業務成本，因為我們不可能把時間因素從損益表中單獨剔除。時間的浪費常被更多的勞務費支出以及在供貨最后期限到來之前不得不連夜裝配貨物所產生的費用所掩蓋。沒有一份獨立的報告書能夠說明時間是怎樣被消費掉的，所以也就不可能準確地測算出浪費的時間數量。

一個普通的商業活動通常在特定環節耗費時間，這些環節包括酒店布草產品生產或提供服務、設計新酒店布草產品平臺、改進生產線使之能生產出新的酒店布草產品、接受訂單、參與談判、撰寫報告、變動或追加投資、完成生產等一系列活動。通過對日常活動的觀察你會很快得到避免時間浪費的機會。很多管理者通過在辦公室里散步、聽電話交談、觀察成員會議、童工人談話等途徑就能得到很多節約時間的OPIs建議。一些雇員總是會抵制提高效率的方法，因為在他們看來，這對他們的工作構成潛在威脅。或者他們覺得，在同事眼里，同管理者單獨談話的人是公司的告密者，或是公司的走狗。對雇員進行培訓，告訴他們有效流程的重要性可能會減少來自這方面的抵制。

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Tags: 酒店布草

酒店VI系統標準的價值！

Post by hotelvi, 2014-1-7, Views:

酒店VI系統標準的價值！

某一酒店VI設計系統標準的價值就在于它能夠揭示出非常規的重復性時間耗費。這一酒店VI設計系統標準不應該被管理者看成是一個刺棒，或因要在一個新的時間范圍內完成一定工作而令某一項目團隊感到困擾，而應讓該團隊看成是一次挑戰。在犧牲質量的前提下得到速度的提高，其結果更可能導致時間上的浪費。從公司整體角度來看，拒絕這些酒店VI設計系統標準的真正原因可能是這些酒店VI設計系統標準的運用存在問題。如果被置于一個廣泛關注的平臺上，則這些酒店VI設計系統標準會更加有用。當然，做事情的速度永遠都不能成為草率和錯誤的借口。

對時間效率的尋求在一定程度上激發了適時生產制（JIT）的產生。適時生產存貨管理方法是近年來一向很有影響力的管理變革。一個運用JIT的組織通常不會產生存貨，這就可以節省了過去在排序、分類、檢查、儲存以及配送存貨方面所耗費的大量時間。通過JIT，存貨能夠直接到達并賣給那些正需要的人。

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Tags: 酒店VI設計

產品受益中的變化流動！

Post by hotelvi, 2014-1-6, Views:

產品受益中的變化流動！

酒店布草公司從中受益最多的變化是“單向流動”。通過調整工廠的酒店布草產品輸出頻率以便與顧客對酒店布草產品的購買需求相匹配。當酒店布草產品和銷售同步時，就不存在存貨。這意味著存貨占用的成本低，同時因過時而減少的賬面價值達到最小化。

從某一流程中節省下來的時間，正如我們已經提到的，通常是所采取的一系列微笑而平凡的措施逐步累積而成的結果。沒有其他公司能比泰德工程公司更好地驗證了這一點。這家酒店布草公司通過一系列的改進，減少了工人大范圍內的活動，從而實現了效率的大幅提高。我們也發現，工人移動的范圍越小，工作就會越快得到完成。

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Tags: 酒店布草

享有較高聲譽的酒店布草產品！

Post by hotelvi, 2014-1-6, Views:

享有較高聲譽的酒店布草產品！

對酒店布草公司來說這是極其糟糕的一天，因為出現的問題需要對生產過程的每一個環節進行改造才能解決。公司的最大客戶之一此前收到其他布草生產商的要約，其價格比酒店布草公司的價格便宜量美分。該客戶宣稱，如果公司不能給予同等的價格，它們之間的合作關系將走向結束。這樣酒店布草公司可能會丟失每年幾百萬布草的合同，而這個合同酒店布草公司一直以來都十分重視。

整個公司的管理層都非常恐慌，。該公司一直以來都在其原有價位上降低大約0.1分供給該客戶，但是每個小產品的單價都下調兩分錢似乎是不可想象的。卡特認為這個供應商可能是出于得到這筆交易才寧愿以低于其成本的價格水平出售這些貨物，因此公司不應受到這種虛張聲勢行為的影響，看其到底能不能以這個價格出售。

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Tags: 酒店布草

如何創造更快捷更有用處的VI產品？

Post by hotelvi, 2014-1-5, Views:

如何創造更快捷更有用處的VI產品？

創造更大的生產能力有一個更快捷的方法，那就是與在同類VI設計產品生產領域中不同且獨立的公司進行聯合運作，從而減少單個市場主體配置，一整套設備的需求。一個例證就是購物中心的食品賣場，超過十個攤位就會分享共有的座位，也會分擔共同的管理費用。

在很多大眾電影公司，顧客如果在電影院里看早場電影，則他們也可以在這里吃早餐。劇場旁邊原來是一家普通的糖果店，現在增加了一個小型的必勝客及玉米面豆卷啤酒餐館，這些專門化食品經營分享著爆米花機和糖果架這樣的不動產，而沒有選擇重新開辟另外的工廠用地或者增加劇院的費用支出。然而它們卻創造了可觀的銷售額。在確立消費者目標的聯合運作環節，關鍵就在于能夠提供互補性VI設計產品。很少有看電影的人會自帶紙巾，除非是一家還沒被開發的劇院。但同樣也是這些人，他們可能會購買必勝客外賣或是一瓶玉米面豆卷啤酒。

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Tags: VI設計酒店VI設計

怎樣極大地提高產品的生產能力？

Post by hotelvi, 2014-1-5, Views:

怎樣極大地提高產品的生產能力？

在工廠的運作過程中，你需要權衡運轉工廠接近最大生產產量的程度。如果與100%的最大生產能力相差甚遠，則將會導致結構型的高成本支出，因為資本支出在一個相對較低的酒店標識產品輸入水品上顯得較為分散。最大的生產能力。即最高利用率，會使生產系統運作過熱。新的投入急劇增加會刺激產出，從而避免酒店標識產品缺貨，而酒店標識產品缺貨通常會導致消費者失望甚至產生不滿情緒。與這個過程相伴的是成本上升。在這個問題上，質量受到損害和更大的資金投入豆豆不可避免的。

然而，這些危機都是可以避免的。對設備及生產過程重新進行合理的安排能夠創造新的酒店標識產品生產能力，例如通過對飛機座位更緊密的編排能使飛機裝載更多的乘客。當然，當然，任何改變都會對顧客的滿意度及舒適度產生不利影響。如果你的競爭也就是選擇，則這是最好不過的事情了，因為風險會大大降低。

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Tags: 酒店標識設計酒店標識

怎么去適應新的供應需求？

Post by hotelvi, 2014-1-4, Views:

怎么去適應新的供應需求？

一個有關質量和自動化過程的好例子，但是更令人感興趣的是：某VI設計公司試圖去檢查它的收入結構，以防止任何一個顧客的訂單在其總收入中占據的比例過高。盡管這種商業手法會使公司失去一些商機，但這樣做的同時也使得VI設計公司與一些經營風險絕緣：比如因為重要顧客的流失導致40%的利潤流失，從而導致昂貴機器設備的閑置，甚至可能世界中而來的倒閉。

然而很多工地并不會像某VI設計公司那樣去運作，以此來防止對一個或一些過大公司的依賴，過分依賴的結果可能是公司的立即倒閉。這里再舉一個公司為例，該公司對能得到像沃爾瑪這樣大公司的訂單而興奮不已，于是它削減了一部分小顧客的訂單，從而適應新的供應需求。然后過幾年，沃爾瑪由于不喜歡原來的酒店標識產品而雇用了一個新的采購員，這樣就可能使得某些企業在這周還運轉良好，下周就被踢出市場。

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Tags: VI設計公司 VI設計

如何保持產品的質優性？

Post by hotelvi, 2014-1-4, Views:

如何保持產品的質優性？

舉例而言，我們現在假設你的酒店標識設計產品生產要求在一天中改變細線的顏色多大19次。如果改變標識設計產品中的每條細線的顏色一次，意味著機器將停止半個小時，你需要在一天之內停止九個半小時，那么自動化帶來的效率必然會因為你的特殊需求而大打折扣。與此同時，尋求較為低廉的勞動力資源也變的迫切起來。

但是，設備制造商通常能生產出來一些機器，以解決停機這個主要問題，例如線的變化。這種自動化系統勢必更加昂貴，并且要花費大量時間才能將其投入生產，這意味著你必須假設，從現在開始的很長一段時間內，你的顧客對相同的酒店標識設計產品和質量的需求不會有很大變化。一旦他們有所變化，則你就把一個巨大的工廠投資到一個已消失的市場上。

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Tags: 酒店標識設計標識設計

關于公司是如何從創造性品牌策劃中獲利的？

Post by hotelvi, 2014-1-3, Views:

關于公司是如何從創造性品牌策劃中獲利的？

關于公司如何從創造性的品牌策劃中獲利，航空公司也是典型的例子。從1903年萊特兄弟首次飛行到1991年，美國航空公司的盈利率總和是一個負數，就是說，把它們放在一起則是虧損的。1991年，航空公司采用了木桶原理的品牌策劃。根據該策略，顧客可以基于自身的需要為同一座位話費不同的錢。想要早一點到達目的地的商務人士和沒有實現約定的人士花費最多。相反，那些不慌不忙的乘客因為時間上的靈活可以獲得大幅度優惠。更重要的是，在這個木桶模式里，有些作為本來就賣不出去，就算你鼓勵乘客購買也無濟于事，但正好這些空位可以提供給那些緊急的商務艙乘客。自從實施木桶產品品牌策劃，航空公司年收入的增加額已達數十億美元。最近，汽車出租公司，旅行社和公寓樓都已經采用了類似的品牌策劃。

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Tags: 品牌策劃

對商品所認可的品牌價值！

Post by hotelvi, 2014-1-3, Views:

對商品所認可的品牌價值！

為了確認顧客對某一商品所認可的價值，企業可以嘗試角色扮演并進行測試，但如果可能并不準確。令人驚嘆的是，據報道AMR公司屬下的美洲航空公司每天改變機票價格多達上千次，眾多原因決定了其座位價格隨著國內外各種因素上升和下降。

與價值定價緊密相關的是限制定價。在這個品牌策劃定價策略中，價值被限定在成本附近或與成本一樣，從而阻止了潛在競爭者進入市場。一個很好的例子的是韋伯·斯蒂芬公司（Weber-Stephen）的燒烤食品價格，它的價格幾年來幾乎都未改變。沒有類似的品牌策劃產品（壺加熱類似的技術）在市場上表明該燒烤價格已經低得足以阻競爭。盡管變動一點價格水平在短期內會產生更多的利潤，但是將來如果其他品牌從韋伯公司搶走了部分顧客的話，則可能導致公司的利潤減少。

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