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如何面對不同的情況所強調的內容？

我們一般把協助公司解決通常性問題方面的管理稱之為轉型管理。運用來自會計、財務和市場等領域的業務工具，一個轉型團隊可以解決那些阻止企業繼續發展但并沒有威脅企業生存的具體問題。這個過程可以達到提升企業，使一個市場的落伍者成為市場的領跑者的目的。

   我們所說的三類公司在行為上都有一個共同特點，那就是在董事長或者首席執行官的眼中，幾乎所有的事情都不重要，而更像是被視為下屬對他的小小抱怨。者一點我們總是能注意到。在他或她明白（或承認）事態的重要性之前，總是需要花費一定的時間。正如我們此前提到的，這需要耐性。

    展示的是我們展開第一個步驟時可以采用的另一種方法，其目的就是讓“鳳凰效應”真正發揮作用——判斷你所在公司目前的情況應該歸屬于上述三類公司中的哪一類。我們給出了與業務相關的一系列問題，這些常規性的問題都是大家十分熟悉的。這些問題卑放置在與其相對應的公司類型上。

我們怎樣才能使品牌酒店VI系統變得更加強大？

我們熟悉這種進退兩難的狀況。作為一位經理人，你并不希望你的助手養成把每一件事情都放在你的桌子上，希望你親自解決的習慣。他們需要承擔責任。你希望他們能毫不猶豫地把反映品牌酒店VI設計下降趨勢的重要數據反饋給你。如果因為他們總是把壞消息的傳遞者就整治他們，那么他們會想方設法地避開你。

  很典型的一個例子就是當經理告訴首席執行官他不得不為能發上薪水而努力奮斗時，首席執行官會說：“處理好這件事。”當這種事情發生好幾次時，首席執行官的回答都一樣，只是聲音越來越大，他也會變得越來越生氣。如此下去，經理們只能把壞消息隱瞞好幾個月。此后，當他告訴首席執行官：“這個月我發不了工資了，”對方會說：“這件事怎么可能發生？你為什么不告訴我？”

    回憶一下我們劃分的三種公司類型——好的、差的以及窘迫的。品牌經濟型酒店的情形實際上就是第三種，即窘迫型?？蛻舻牧魇堑钠髽I的商場不能在吸引到一定數量的客戶群以實現銷售目標。因特網時代的到來和光盤復制技術的興起都削減了該公司的收入水平。分銷中心的高昂成本削減了利潤的水平。營運資金垂直下降。