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許多的logo設(shè)計公司，始終是非常保守，從沒有創(chuàng)新的做法。漸漸地，設(shè)計者就會養(yǎng)成一種好逸惡勞的習(xí)慣，形成了做事馬虎的態(tài)度。設(shè)計者若是有了這種情況，必須設(shè)法啟發(fā)他的創(chuàng)造能力，同時也要革除那些妨礙創(chuàng)造力的壞習(xí)慣。

所謂創(chuàng)造性，就是構(gòu)思新的構(gòu)想，設(shè)立新形象的意思。可是，在一無所有的基礎(chǔ)上絕不可能憑空創(chuàng)造出新的觀念來，因此，必須先革新已經(jīng)存在的因素，同時再增加其價值性。

在取舍新舊觀念時，方法有三：

①用新的方法，將過去的觀念組合起來。

②用舊的方法，將過去的觀念和新的觀念組合起來。

 ③用新的方法，將過去的觀念和新的觀念組合起來。

而創(chuàng)造的過程，可以分為七個階段：

①決定方針②事前準備③事前分析④預(yù)料效果

⑤促成計劃⑥綜合計劃⑦評定計劃

所謂發(fā)揮創(chuàng)造力，主要的就是執(zhí)行第四項的預(yù)料效果，和第五項的促成計劃。

          在VI設(shè)計公司會議上，讓從業(yè)設(shè)計者發(fā)表自己的意見時，管理監(jiān)督者應(yīng)暫時把自己的想法放在一邊，先聽取從業(yè)設(shè)計者們有何不同的看法。但是，對于從業(yè)設(shè)計者發(fā)表的意見，主管若是一點也不表示是否采用的態(tài)度，或是主管暴露了沒有定見的樣子時，從業(yè)設(shè)計者就會懷疑起主管的能力來，對于主管草率與不認真的指揮，從業(yè)設(shè)計者便很難心悅誠服地提出自己的意見來。

   所以，讓從業(yè)設(shè)計者參與策劃固然很好，但主管平時若是缺乏領(lǐng)導(dǎo)方法的話，從業(yè)設(shè)計者也不會認真合作的，反而會因此產(chǎn)生好逸惡勞、毫不積極、敷衍了事的態(tài)度。如果同事之間人人都有這種想法，于是大家都懈怠下來，就會影響到公司里的VI設(shè)計工作士氣。

    ①專門訴苦和發(fā)牢騷。

    ②討論一些和策劃的主題無關(guān)之事。

    ③專門批評主管。

    ④因處理不當(dāng)而增加從業(yè)設(shè)計者的不滿。

    ⑤對于VI設(shè)計工作的策劃，變成了只有下屬的綜合意見。

    ⑥有一部分人經(jīng)常獨占發(fā)言的時間。

現(xiàn)在社會很多VI設(shè)計工作設(shè)計者在公司里，有一種想得到薪資的經(jīng)濟欲望，于是薪資就成了一種誘因，為了能達到這個欲望的滿足，就會和經(jīng)營者合作。

除了滿足經(jīng)濟的欲望外，同時也想滿足非經(jīng)濟性的欲望，即是要求尊重他的人格，尊重他的自主性，以獲得發(fā)言的機會、公正的評價、創(chuàng)造的喜悅，以及滿足發(fā)表自己意見的欲望等。

設(shè)計者每天所做的VI設(shè)計工作都很單純，對于VI設(shè)計工作本身也覺得毫無意義，于是他感覺到自己在公司的地位很渺小，也認為自己對企業(yè)沒什么貢獻，因而產(chǎn)生了自卑感，喪失了VI設(shè)計工作的意識。但是，如果在各種正式的會議上，或是在公司里，主管對于VI設(shè)計工作的計劃能夠聽設(shè)計者的意見時，員工們的VI設(shè)計工作意識就會很積極地表現(xiàn)出來。

 為了使設(shè)計者參與公司的決策和計劃，可以在銷售會議或是生產(chǎn)會議之下，成立一個小組會，盡量使很多人都能參加，可以采行“復(fù)式的管理”(Multjp le Management)，或是輪流當(dāng)工廠主任，或是用公司座談會等革新的方式來舉行。

 解決一個問題的對策有很多，若是從一開始就認為只有一個方法能解決的話，就表示主管的考慮不夠周密。

 在所有可以想到的各種對策里，底要選擇哪一種呢？這就要看主管的手段了。例如一家酒店想要尋找一家專業(yè)的VI設(shè)計公司，他必須考慮這家VI設(shè)計公司的體力和團隊的設(shè)計精神與能力，然后才能決定要不要和他們合作。

 而這家專業(yè)的VI設(shè)計公司，同時也必須考慮酒店的風(fēng)氣和實情，以及營銷率的穩(wěn)定度等情況，指示員工按酒店環(huán)境設(shè)計出適當(dāng)?shù)腣I設(shè)計風(fēng)格。這需要憑總監(jiān)的對品牌酒店VI設(shè)計知識和經(jīng)驗，以及所培養(yǎng)出來的判斷力來作決定。但是，總監(jiān)應(yīng)該盡量地不要勉強員工照自己的想法去做；而應(yīng)該以指導(dǎo)員工、培養(yǎng)員工為原則，讓員工以自己的創(chuàng)新想法去設(shè)計一套完美的酒店VI設(shè)計視覺系統(tǒng)。

 決定了解決問題的方法以后，就應(yīng)該確實地實行。有時，是由主管建議，然后再由員工自己來決定執(zhí)行的'而有時，則是主管想出了辦法，讓員工來執(zhí)行。

在一家專業(yè)的VI設(shè)計公司里，作為一個VI設(shè)計總監(jiān)，難免會有下屬向你提出要求，有些要求是合理的，但有些則令人難以接受。此時，要能夠明察秋毫，不要糊里糊涂就答應(yīng)，否則到時無法兌現(xiàn)，難免會遭致下屬的非議。

“以前另一個上司，他也說過同樣的話，他能夠做到承諾，而這個上司……”

“我們不再信任公司了，我們老是在受欺騙……”

被下屬這樣批評，作為VI設(shè)計總監(jiān)的內(nèi)心一定很不舒服，假使真像他們所說這樣，那也難怪他們會懷恨在心了。

對這些怨言，你惟一可做的，就是設(shè)法實現(xiàn)諾言，假使不能做到，要使下屬了解你的困難所在。

“這是一個很難解決的問題，我已經(jīng)在想辦法，你能否再靜待些時候。”真心誠意地說明，下屬必會體諒你的。

    ①要搜集當(dāng)事人過去的資歷、學(xué)歷、經(jīng)驗、背景等重要資料，在可能范圍內(nèi)調(diào)查一下其現(xiàn)在的工作情形、評語如何和有關(guān)事項，把握他的長處和缺點，有可能的話，可 更進一步地研究一下他的頂頭上司的作風(fēng)。

②VI設(shè)計者面談時，應(yīng)該避免在業(yè)務(wù)繁忙的時候，必須在一個很安靜很輕松的地點來談。VI設(shè)計者面談的期間，不能夠有電話打擾，或是有客人來拜訪，并應(yīng)該考慮到墻壁的色彩，最好要用暖色的，房間的大小要適中，也要考慮溫度適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)，房間要整理得很舒服。可能的話，為了要緩和當(dāng)事人的情緒，也可以擺些花草、圖片來點綴一下噢!

③VI設(shè)計者面談的時間和日期必須要在幾天以前就通知對方，同時和對方約定時間，以免和對方的工作時間相沖突。

    照約定的時間與當(dāng)事人見面，馬上就可以展開輔導(dǎo)員和當(dāng)事人之間的談話了。第一，雙方必須要在友好的系下進行，確定VI設(shè)計者面談的目的，VI設(shè)計者面談時可以利用下列的各種技巧：

①要有一種接受的表示。例如語氣上說：“嗯！嗯！”“好，好。”或是說：“是的。”或者是：“我明白了。”表示對于當(dāng)事人的說話，是專心地在聽，并且努力了解對方。亦即要對當(dāng)事人表示自己確實了解他的事情。

②要把內(nèi)容再復(fù)述一遍。也就是把當(dāng)事人的話再說一遍，由此向?qū)Ψ奖硎荆瑹o論什么細節(jié)輔導(dǎo)員都很誠懇地聽進去了，而且真的懂得他說的意思，讓他產(chǎn)生一種安心的感覺。

③要有感情的反應(yīng)。把對方表明的感情，按照當(dāng)事人的想法向?qū)Ψ椒磻?yīng)，這是非指示法里重要的技巧，對于制造同情的氣氛很有功效。

④將感情明朗化。有時，對方不能很明白地表示他的意思和感情時，輔導(dǎo)員可以提醒他，例如說：“你所想表的情形和氣氛大概是這樣吧？”如果對方認為合適的話，則能很快地說出來了。

⑤VI設(shè)計者面談時的環(huán)境和氣氛。VI設(shè)計者面談的次數(shù)不限，通常有一次、兩次、三次……一直到問題的解決。一般在第二次或是第三次VI設(shè)計者面談時，就應(yīng)進入情況，形成一個氣氛。依照VI設(shè)計者面談進行次數(shù)的增加，要注意把握如下尺度：

 a．這不是讓輔導(dǎo)員來說教、來批評的，而是要輔導(dǎo)員來指導(dǎo)的VI設(shè)計者面談環(huán)境。

 b．讓當(dāng)事人能夠自由地、盡情地說出煩惱來。

 c．輔導(dǎo)員和當(dāng)事人應(yīng)站在同一條線上來考慮當(dāng)事人所面臨的問題。

 d．照這樣做下去，一定會想出一個解決問題的辦法來的，或者是由當(dāng)事人自己想出，或者是由當(dāng)事人說出一些辦法。

⑥激勵。有時當(dāng)事人會因為壓迫感，或是緊張的關(guān)系，不能很自然輕松地發(fā)言，這時，你可以鼓勵他說：“關(guān)于這件事，你是否還能稍微再多說一點呢？”以此柔和口吻激勵他，但是不能用命令的口氣，或用逼他說真話的態(tài)度，否則只會得到反效果。

例如，有位主管指示員工做事，而員工卻做錯了（和主管交代的不一樣），于是主管大發(fā)雷霆，認為這是員工的過失，不可原諒。可是實際上這并不見得就是員工的錯誤，而是因為意見交流的方法不好。此種情形就和上節(jié)所說的一樣，意見交流必須要讓對方理解和接受，才能真正達到意見溝通，所以有時無法溝通意見時，主管應(yīng)該負起責(zé)任。

在進行VI設(shè)計意見交流不夠完善是因為對方不能真正地理解，所以無法順利進行一項星級酒店VI設(shè)計工作。那么為何會出現(xiàn)意見交流的障礙呢？原因如下。

 例如，科長說的話聽不懂，或是從主任那兒發(fā)出的文告意思不明，于是不知怎么辦。如果每一件事，都要向主管問個清楚，又怕主管會因此產(chǎn)生反感，于是他只能自己做一個適當(dāng)?shù)牟孪耄鹊絍I設(shè)計工作做完了，向主管報告時，就會碰釘子。主管會說：“你沒照我的話來辦。”像這種情形，并不是員工不好，而是主管交代VI設(shè)計工作太過含糊的關(guān)系。

    傳達意見時，可以用文字，也可以用口頭說明，這種文字和口頭說明，常因彼此的見解不同而在意見溝通上發(fā)生出入。例如，我們講一句“合理化”名詞時，普通的意意思就是會說對于VI設(shè)計工作或組織，消除“無節(jié)制、無理和無用”而使碰到產(chǎn)業(yè)公會的干部，他們就可能認為這是意味著“裁員”的意思。

再舉個例子，在現(xiàn)在競爭激烈的商場，站在營業(yè)第一人，總想多用一點招待費來提高產(chǎn)品的銷售量，可是這樣做的話只會提高成本。于是，總經(jīng)理那兒便指示：通告全公司，要節(jié)約招待費。”而總公司的管理部門認為“超過預(yù)算的招待費是浪費，形成了利潤計算上的困難，所以不可超出預(yù)算。”遂也寫了一份公函表示。但是，營業(yè)主任卻不理這些，他認為“我已經(jīng)通知所有的推銷員了，要他們自愛，但是我并沒有要他們節(jié)省交際應(yīng)酬費，我們最注重的事就是不要讓其他同業(yè)的成績趕上我們，或是排斥我們。”總之，營業(yè)主任只希望員工大量爭取業(yè)務(wù)，增加收益，而不要使業(yè)務(wù)萎縮。這就是個單位主管意見不同的實例。

   假使讓員工做一件他很清楚、很熟悉，或是做一件已經(jīng)有了經(jīng)驗的事，主管只要簡單地指示一下，員工就會了解，并照指示的要求來完成這一項高級品牌酒店VI設(shè)計的工作，向主管報告結(jié)果，這就是因為經(jīng)驗豐富才有良好的意見交流。反之，對于公司里經(jīng)驗不夠的員工，或是他從沒經(jīng)歷過的事，雖然主管已經(jīng)和他清清楚楚地說明過了，并交付VI設(shè)計工作，他卻沒有照你的交代完成，這就是意見交流的困難。因此，合作的默契、熟悉的程度和經(jīng)驗的多寡之影響，均有莫大關(guān)系。

   人都是以“概念”來行動的，這是因為人想成為一個理智的動物而導(dǎo)致的。這種概念的動作，慢慢地具體化后，形成固定的觀念，但有時也會造成和現(xiàn)實不一致，或

是頑固的偏見。

我們幾乎每天都可以遇到某些人大發(fā)牢騷，感嘆地說：“某人身為會計人員，只知道遵照規(guī)章辦事，腦子呆板不通，不會結(jié)合實際應(yīng)用。”而有一些固執(zhí)的技術(shù)人員，則從不采用顧客的意見；或是有些主管，一心只顧他的權(quán)威，不了解也不接受別人的意見。這些現(xiàn)象，可以說都是由于固執(zhí)不通的死腦筋所造成的意見交流的障礙引起的。

換句話說，遇到這種死腦筋、冥頑不靈的人，盡管我們?nèi)绾魏锨楹侠恚瑢Ψ饺允菬o法了解，絲毫無法接受我們所傳達給他的意見。

對于棒球或是拳擊比賽有興趣的人，從一大早起來就注意并且牢牢記住晚上電視轉(zhuǎn)播的時間；對于股票有興趣的．拿到報紙頭一眼便是看股票欄，一談到股票就興致勃勃。假使對于棒球、拳擊、股票沒有興趣的人，你和他談?wù)撨@些，他便不會起勁，也不關(guān)心這些事，于是彼此的意見就無法溝通。

我舉這些例子，就是表示，由于說話者和聽者的欲望、期待、暗示、知識以及彼此個性的不同，對于事情的了解情況就有所差異，這也是造成意見交流時障礙的理由之一。

當(dāng)今，由于分權(quán)制度、利益責(zé)任制度的觀念輸入，過去以年資制度為基礎(chǔ)的升級和工資加薪，已改為以VI設(shè)計能力考核為基礎(chǔ)的升遷制度同時，也采用了職務(wù)晉級、目標管理制度和自行申請制度，并實施了改革的教育訓(xùn)練制度。這種觀念的改變成為激勵VI設(shè)計者的一種有利因素。

一位成功的VI設(shè)計企業(yè)管理者應(yīng)該如何激發(fā)并鼓勵VI設(shè)計者呢(?其

方法分述如下：

過去的“責(zé)任觀念”，重點是放在小過失上。現(xiàn)在不同，與其是追究責(zé)任，不如說是免除他的責(zé)任。

這就是說，把重點放在目標達到上，讓VI設(shè)計者有一個適當(dāng)?shù)哪繕耍B(yǎng)成一種非實現(xiàn)不可的習(xí)慣。指導(dǎo)VI設(shè)計者徹底地去追求工作，了解工作的價值，認識到無論是什么事都有其重要性的，如此VI設(shè)計者才能真正明了自己的工作責(zé)任。

過去的時代，VI設(shè)計者只要忠實地執(zhí)行主管所交付下來的工作，就能相安無事。而今，必須培養(yǎng)VI設(shè)計者的自主性，讓他自己去考慮、自己去實施、自己去檢討、在自動自發(fā)地完成工作。

    這種所謂自主性的工作，還存在很多困難的問題，由于一般人很少有自主性的工作意識，因此認為與其自己去考慮、自己去實施，倒不如按照主管指示的命令去做來得輕松。

有些喜歡在形式上、在細節(jié)上追究責(zé)任的公司，其VI設(shè)計者為了逃避責(zé)任，有很多人都照主管的指示來工作，尤其是在經(jīng)不起意外事故打擊的公司，其VI設(shè)計者更是以“但求無過”為工作的最高準則。若是企業(yè)公司也以“不求有功，但求無過”作為工作指標的話，則會阻礙工作的進行，更談不上業(yè)務(wù)發(fā)展了。

在企業(yè)經(jīng)營實務(wù)中沒有一成不變的工作方法。如果達到工作目標的方法有兩種時，最好是讓執(zhí)行事務(wù)的VI設(shè)計者自己去選擇一種方法，即使由他自己決定的方法稍微差一點，但只要憑著他的熱誠和努力，也會得到好的結(jié)果。反之，不論主管決定的方法有多好，若非實際擔(dān)任該項工作的人所選擇的話，工作起來就不起勁，也得不到好效果。

        若用強制的命令要員工去工作，那么員工便處在一種被動的位置，沒有主管的命令就不做事。即管理監(jiān)督者在時他就工作，管理監(jiān)督者不在他就不做事了，如此養(yǎng)成了一種消極被動的壞習(xí)慣。

在VI設(shè)計公司，有些員工自覺認為有VI設(shè)計能力的人，他就不會接受強制的工作，乃至于產(chǎn)生反感。假使被交付VI設(shè)計工作的人能夠?qū)I設(shè)計工作發(fā)生興趣，他才能做得完美而有效率。所以當(dāng)主管人員交付VI設(shè)計工作給員工時，激勵是基本上必要的方法。尤其是授權(quán)時，以激勵代替命令，使員工能信心十足，欣然接受主管交付的工作，這樣更能獲得成效。

“激勵”是由于經(jīng)營目標或職務(wù)目標，和員工個人的欲望能夠配合時才形成的。所以，執(zhí)行目標管理時，對于VI設(shè)計工作人員要給予一個明確的、職務(wù)上的目標，倘若能與他個人的欲望一致時，才能形成有力的激勵。如此，職務(wù)上的目標和他個人的欲望相結(jié)合時，才能形成一種愉快的工作氣氛。對于自己的職務(wù)，也會覺得稱心如意，而對于公司，也有強烈的向心力。