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    “并購”模式是指飯店集團將另一個飯店品牌所有收購，從而完全擁有該品牌及其背后各種資源的方式。“并購”模式的優(yōu)點有：第一，可以縮短市場對飯店品牌的認知和品牌被接受時間，在短時間內迅速提升品牌的市場占有率，獲得高利潤。第二，可以獲得原有飯店品牌所蘊涵的各種資源，例如營銷渠道、銷售網絡、人力資源等，節(jié)省了時間和資本的投入。第三，對競爭者品牌的并購，可以減少競爭對手，緩解競爭壓力。20世紀50年代以來，“并購”策略被世界眾多飯店集團頻繁地運用，而在2005年世界范圍內發(fā)生了153起大大小小的飯店“并購”案例，總價值237億美元。

        當然，并購模式對飯店集團的資金實力、資本運作能力等要求都十分高，比較適合與實力雄厚的大型飯店集團。

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飯店品牌擴張是推動飯店集團市場的重要工具

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 VI設計與飯店品牌的作用

         品牌，在新的市場環(huán)境下搖身一變，成為支撐飯店集團獲得持續(xù)比較競爭優(yōu)勢的重要力量。品牌對飯店集團發(fā)展的重要意義是什么？品牌如何讓飯店集團在激烈的市場競爭中克敵制勝，獲得可持續(xù)的比較競爭優(yōu)勢？其中奧秘就在于：

按品牌生命周期劃分
    按品牌生命周期劃分，飯店品牌可以分為新品牌、上升品牌、領導品牌和衰退品牌。
    新品牌指處于市場導入期的飯店品牌，飯店品牌剛進入市場，市場知名度較低，市場網絡尚未形成。上升品牌指處于市場成長期的飯店品牌，即飯店品牌進入市場已經有一段時間，市場知名度、美譽度處于逐漸上升狀態(tài)，已經占據了一定的市場份額。領導品牌指處于市場成熟期的飯店品牌，該品牌已經取得了市場競爭優(yōu)勢，具有較高的市場知名度和美譽度，市場份額處于最高峰狀態(tài)。衰退品牌指處于市場衰退期的飯店品牌，該品牌市場份額開始萎縮，市場知名度、美譽度急劇下降。

按品牌原創(chuàng)性劃分!
    按品牌的原創(chuàng)性與延伸性劃分，品牌可以劃分為分類品牌和母子品牌。
    分類品牌指飯店集團對其經營的各種飯店產品按照某一標準進行分類，對每一類別的產品冠以各自獨立的品牌。例如圣達特飯店集團的豪生品牌（Howard Johnson）就由豪生快捷客棧（Howard Johnson Express Inns）、豪生廣場飯店（Howard Johnson Plaza-Hotels）、豪生飯店（Howard Johnson Hotels）、豪生客棧（Howard Johnson Inns）四個同類型的不同品牌組成。母子品牌指飯店集團對其經營的飯店品冠以兩個品牌，即“母品牌+子品牌”。凱悅飯店集團是使用這種品牌這方式的典型代表，飯店母品牌“凱悅”向顧客展現集團產品高質量的整體形象，子品牌（例如GrandHotels，ParkHotels，RegencyHotels）則從飯店檔次、服務特色等方面向顧客提供不同的個性服務與價值體驗，豐富并提升了母品牌的形象。

設計公司的各種效考核實施的關鍵
    目標管理與績效考核的實施過程，簡單地說就是下達和分解公司目標、反饋和指導工作進度、評價和獎勵完成情況的循環(huán)過程。
   
    崗位責任制是基礎
    崗位責任制是目標管理與績效考核實施的基礎。只有明確了各部門的職能定位和員工的崗位職責，才能合理下達和分解目標任務。目前很多珠寶酒店VI設計企業(yè)在這方面十分欠妥，這從許多公司的招聘啟事就可見一斑，例如招聘啟事里很少有將崗位職責和任職要求進行明確描述，對部門的職能和定位進行清晰闡述。其原因就在于公司對該職務沒有一個清楚的認識，不清楚該職務在整個公司運作中所擁有的權力和起到的作用，對該職務的工作也沒有一個明確的評價標準。

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設計公司目標管理與績效考核的先進性
    目標管理與績效考核是建立在“崗位責任制”基礎之上的一種有效的管理和激勵機制，是貫穿酒店VI設計企業(yè)所有管理層面的軸心。目標管理與績效考核所帶來的偉大變革在于：改變了過去上級監(jiān)督下屬工作的傳統方式，取而代之的是管理人員與員工共同協商具體的工作目標，設立績效衡量標準，并且放手讓員工努力去達成既定的目標。

    目標管理的優(yōu)勢
    每個人都渴望成功，對酒店VI設計企業(yè)高層而言，他們渴望的成功是酒店VI設計企業(yè)不斷地向前發(fā)展，酒店VI設計企業(yè)競爭的不斷提升以及最終利潤的不斷提高。對酒店VI設計企業(yè)一般員工來說，則渴望職位的提升、薪水的增加以及最終在酒店VI設計企業(yè)里得到自我實現。而目標無論是對酒店VI設計企業(yè)整體還是個人，都是成功的前提。沒有目標就會失去前進的方向，令人喪失斗志，最終一事無成。
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創(chuàng)意VI設計管理幾個重要的概念
    在討論“目標管理與績效考核”的內涵之前，我們先了解一下幾個基本的概念。

    目標管理
    目標管理就是根據重成果的思想，先由酒店VI設計企業(yè)確定在一定時期內期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據總目標確定各自的分目標，并積極主動想方設法使之實現的一種管理方法。其主要貢獻就是能用自我控制的管理來代替認為統治的管理。

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酒店設計公司傳統的行政指令式管理的局限性
    公司在創(chuàng)業(yè)初期，往往以傳統的行政指令式管理為主，以酒店VI設計企業(yè)家或管理者的個人意志來確定發(fā)展目標，以個人喜好為評價標準和激勵依據，直接、方便、反應快速、節(jié)省資源是其主要優(yōu)點。但隨著酒店VI設計企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，隨著部門不斷增多和團隊不斷擴大，這種管理模式表現出越來越多的局限性。

    行政指令式管理是一種家長式的管理。員工習慣了聽指令辦事，工作無頭緒，不清楚自己的權力和職責是什么，對工作缺乏了解，缺乏主動性、積極性、總結和進步，經常犯重復的錯誤。員工與領導缺少平等交流與溝通，給領導反饋的信息太少，以致問題發(fā)現太晚而無法彌補。對員工的工作沒有一個明確的量與質的考核，缺少合理的評價標準及配套的激勵措施，導致員工消極怠工，工作質量低下。

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