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   該公司認為，品牌資產的價值最終要體現在消費者的產品購買上面，因此與英特品牌公司的方法不同，其所提出的品牌資產評估公式為P=M+S+D.其中，P為品牌的綜合價值，M為品牌的市場占有能力，S為品牌的超值創利能力，D為品牌的發展潛力。品牌的市場占有能力(M)是依據企業的銷售收入指標折算出來的，不同的行業需要考慮品牌對銷售收入的貢獻，如在快速消費品中可以達到(2～4)：1，在高新技術中大約只有0.5：1；品牌的超值創利能力(S)的計算方法類似于一般商標評估中的收益法，超過行業平均利潤水平的那部分利潤按照一定年限(3年)的折現值；而品牌的發展潛力(D)即在基本利潤上乘以品牌發展的潛力系數。
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   TLA建立了一個大型數據庫，包含涉及幾乎所有消費品的5000多種特許經營協議，并以這些具有可比性的許可協議為基礎進行評估。TLA評估思路仍是收益現值法，首先根據利潤、消費者認可度、產品擴張能力、市場份額增長率、轉產其他產品的能力等20種因素確定商號強度(Brand’s Strength)，將公司分為1至5級，以5級為最高。強度值越大，公司可能獲得的特許權費率就越高。特許權費率在不同行業區別很大，在某些食品行業可能低至0.25%，而在珠寶或化妝品等高利潤行業中可能高達15%。然后確定公司商號的有效壽命、預期銷售增長率、折現率等，將未來收益期內的預期收益進行折現。TLA的公式為：商號價值=當年銷售收入×特許權費率×有效壽命×預期銷售增長率×折現因子。
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    阿克的模型首次提出了品牌資產當中最重要的幾個組成部分，因此在學界和業界都影響基大。不過，該模型也存在不足，即五星模型的分布結構使得幾個組成部分呈現并列關系，而事實并非如此，如感知質量可能會促進酒店品牌忠誠度的形成。由于模型未將各部分的邏輯關系理清，致使品牌資產的形成機理不得而知，從而也影響了模型對品牌管理實踐的指導作用。
    值得一提的是，2008年，阿克又對五星模型進行了修正，認為酒店VI設計的品牌資產只包括品牌知名度、品牌聯想和品牌忠誠度。其中，原來的感知質量作為品牌聯想的一部分并入當中。
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(一)阿克的品牌資產五星模型及十要素評估法
   全球權威品牌專家大衛•阿克教授目前一共出版了四部品牌專著(大衛•阿克教授出版的四部品牌專著號稱“品牌四部曲”，分別為：《管理品牌資產》(1991)、《創建強勢品牌》(1996)、《品牌領導》(2000)、《品牌組合戰略管理鄉(2004)。)，所提出的品牌理論在品牌管理領域享有盛譽。其中，最知名的品牌資產五星模型出自1991年阿克的第一部品牌專著《管理品牌資產》(Managing Brand Equity)。之所以稱之為“五星模型”，是因為阿克認為品牌資產是由五個方面構成的，包括品牌知名度(Brand Awareness)、感知質量(Perceived Quality)、品牌聯想(Brand Association)、品牌忠誠度(Brand Loyalty)及其他專屬品牌資產(Other Proprietary Brand Assets)。酒店品牌知名度是指在特定的產品類別當中，消費者對某一品牌的識別或回憶程度；感知質量是指與其他品牌或期望相比較，消費者對于該品牌產品整體性能優良度的評價；酒店VI設計的品牌聯想是指一提到某個品牌，消費者頭腦中所想到的任何與酒店品牌相關的事物；品牌忠誠度是指消費者持續購買本品牌產品的意愿程度；其他專屬品牌資產包括專利權、商標權及通路關系等。
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(三)標準本土化
   標準本土化正好跟標準全球化相反，認為各國市場差異很大，因此所有營銷組合要素都要根據所在國的情況進行調整。可見，標準本土化戰略的成本非常高，且要對東道國市場進行大量充分的調研。采用這種戰略的行業一般與當地的文化傳統、飲食習慣、行為規范等息息相關，包括食品、日化產品等行業。比如，由于飲食禁忌，麥當勞漢堡里面的肉餡在伊斯蘭國家禁用豬肉、印度禁用牛肉。標準本土化品牌約占品牌總數的16%。

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    比如，2009年與2004年相比，可口可樂的裝瓶廠提高了3 5%的水資源使用效率。可口可樂目前在中國所排放的經過處理的水都達到魚類等水生動物的生存標準。可口可樂中國系統的裝瓶廠已投資超過人民幣3000萬元，添置水回收和凈化設備，提高水資源的回收和重復利用以減少水的消耗。

   1983年，他在《哈佛商業評論》上撰文，提出隨著經濟、通訊、旅游等全球化趨勢的到來，酒店和企業也應當采取全球化營銷策略。這種模式的基本假設是：將全球視為一個統一的市場，每一個國家或地區的市場需求都沒有差異。針對這樣的無差異市場，酒店和企業可以采取統一化和標準化的營銷策略，以降低營銷策略的調整成本。目前，完全標準全球化的行業不多，常見的如操作系統軟件(如微軟的Windows)、奢侈品(如LV)和化妝品(如蘭蔻)，也有部分食品品牌(如雀巢奇巧巧克力)。標準全球化品牌約占品牌總數的25%。
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2.逆序國際化模式
   逆序國際化反其道而行之，首先進入國外市場，待到在國外市場建立了顯耀地位后再回國發展，比如正陽軟件、晨輝照明、海亮銅業等中國企業都采用這種模式開展國際化經營活動。這些企業通常都是在國外市場找到更好的發展機會，而暫時先避開國內的激烈竟爭。國外的市場地位能為他們在中國市場的發展帶來一定的光環效應。當然，不是所有行業都適合采用逆序國際化模式的，因為在很多行業國際市場的竟爭壓力要大過國內，沒有一定的實力基礎很難在國外市場立足。
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    海爾集團網站提供的資料顯示，海爾集團堅持全面實施國際化戰略，己建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。現有工業園10個，海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。
    這種模式的優點在于能得到高難度國際化經營的磨練，提高企業和酒店品牌國際化經營的能力，而且一旦成功可以獲得形象優勢，利于進入不發達國家缺點是困難很大，失敗的概率很高。
3.中間路線模式
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(二)按照進入國際市場的難易程度分（宋永高.中國品牌國際化的市場選擇戰略模式[J].商業研究，2003，(13).）
1.先易后難模式
    先易后難，顧名思義，先利用優勢進入容易的市場，待積累力量后再進入難度更大的市場。這種模式適合于實力還不夠強大的企業和酒店。華為的國際化成長戰略就采用這種先易后難的形式。1996年，華為啟動了拓展國際市場的漫長之旅，起點就是非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美等第三世界國家。在經過10多年在發展中國家市場的磨礪和考驗，華為的產品、技術、團隊、服務等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發達國家競爭的強大實力，華為才陸續登陸歐洲、日本、美國市場。
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