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整合的核心是什么？也就是集中全力避免或克服“競爭閃失”。在這個日益動態(tài)復(fù)雜的品牌競爭經(jīng)濟中為了能夠?qū)崿F(xiàn)這種整合，酒店必須做到：

1.整體參與：將與品牌經(jīng)營有關(guān)聯(lián)的力量主體，包括員工、顧客和其他重要的關(guān)系利益人（供應(yīng)商、分銷商以及戰(zhàn)略伙伴等），通過一定的機制引入品牌經(jīng)營和品牌競爭過程，共同參與品牌的建立、培育和策劃活動。例如：引入顧客參與，并通過與顧客深入的互動，就能從根本上解決導(dǎo)向和顧客服務(wù)問題。

2.酒店自我學(xué)習(xí)：隨著酒店和品牌VI設(shè)計信息系統(tǒng)的不斷膨脹，酒店對互動交易和顧客行為進行愈來愈復(fù)雜的追蹤，將這些VI設(shè)計信息整合成有用的知識，用來加強客戶服務(wù)或指導(dǎo)品牌的轉(zhuǎn)型與延伸是非常必要的。

3.酒店VI設(shè)計系統(tǒng)創(chuàng)意主題：隨著品牌的日益壯大，酒店花在品牌營銷傳播服務(wù)上的費用也愈多。但由于未能建立健全品牌的營銷傳播機制，品牌的營銷創(chuàng)意變得散漫無章。一個品牌酒店只能有一個VI設(shè)計系統(tǒng)創(chuàng)意主題，而且要確實將這個主題加入到品牌定位中。這個時候，營銷策略的一致性就成為重要保持證，策劃與傳播以及形象推廣等都應(yīng)該集合在這個主題下，而非一心只求自我表現(xiàn)。

當代美國著名的營銷理論專家Lynn B.Upshaw認為，只有一種真正有力的定位——顧客定位。他闡述顧客定位的含義是：首先，酒店定位就是確立產(chǎn)品或品牌在顧客和潛在顧客腦子里的位置，必須把品牌由市場導(dǎo)入顧客理念；其次，經(jīng)營者只提供關(guān)于品牌定位的方案和建議，而只有顧客才能成為定位主體，有權(quán)決定接受還是拒絕經(jīng)營者提出的品牌；再次，經(jīng)營者不能替代顧客客位，不能將品牌理念強加給顧客；經(jīng)營者必須學(xué)會從顧客的角度去思考和策劃品牌定位；經(jīng)營者必須善于引導(dǎo)顧客定位朝著他們策劃的方向發(fā)展。顧客定位理論明確地闡述了顧客在定位中的地位和作用，它警示我們：任何無視顧客在定位中的作用，都將最終失去顧客的信任，而一種品牌如果失去顧客的信任，將會面臨災(zāi)難性的后果。當今社會已進入服務(wù)經(jīng)濟時代，經(jīng)濟社會通行顧客主權(quán)原則。酒店品牌經(jīng)營必須遵循這一原則，只有那些具有遠見卓識和戰(zhàn)略理念的經(jīng)營者，才能領(lǐng)悟顧客定位的無限價值。

現(xiàn)代經(jīng)濟中，制約酒店品牌競爭制勝的因素很多，例如，酒店的logo設(shè)計特征、logo設(shè)計個性、品牌環(huán)境、品牌戰(zhàn)略策略、品牌營銷、logo設(shè)計定位等。但酒店所建樹的logo設(shè)計經(jīng)營理念，對于保證成功的品牌經(jīng)營具有直接意義。凱溫·克蘭西和羅伯特·舒爾曼在《滅商的營銷秘密》中，分析三種原因?qū)е戮频昶放平?jīng)營“失敗”的發(fā)生：第一，酒店自始就未能形成一個清晰而明確的定位策略；第二，酒店未能清楚地將定位思想和原則傳達給顧客和市場；第三，酒店未能建立足夠的營銷資源的支持并保證品牌經(jīng)營的努力。他們認為，所有這三種原因的根源在于酒店未能培育明確清晰的高級酒店logo設(shè)計理念。

因此，logo設(shè)計經(jīng)營理念是酒店從事品牌經(jīng)營的前提和基礎(chǔ)。在發(fā)達的市場經(jīng)濟中，logo設(shè)計理念成為酒店的戰(zhàn)略性理念。但是，在一個相對不發(fā)達的市場經(jīng)濟中，培育和建樹品牌經(jīng)營理念卻并不是一蹴而就的事情。在小生產(chǎn)的基礎(chǔ)上只能滋生落后logo設(shè)計理念甚至無法孕育現(xiàn)代logo設(shè)計理念的萌芽。這些小生產(chǎn)無視技術(shù)在logo設(shè)計創(chuàng)新中的作用和意義，無視市場導(dǎo)向，無視營銷策劃和市場推廣，無視顧客需求和顧客服務(wù)，他們不知道建立品牌聲譽和logo設(shè)計特性的價值和意義。更有甚者，許多酒店不是去努力創(chuàng)造屬于自己的logo形象，而是不惜采取各種侵權(quán)手段和方式，將“別人的品牌貼在自己的產(chǎn)品上”。

追求顧客滿意是服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略的核心，有越來越多的酒店、組織、研究機構(gòu)以及專家學(xué)者們，關(guān)注顧客滿意與標識設(shè)計系統(tǒng)服務(wù)質(zhì)量。他們進行了這方面愈益深刻的分析與研究工作。一些酒店包括世界500強的酒店，正致力于將標識設(shè)計系統(tǒng)服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略引入品牌經(jīng)營，并逐步確立為品牌競爭的重要戰(zhàn)略。

顧客滿意（Customer Satisfication）是指顧客（Customer）作為消費主體對酒店所提供的產(chǎn)品及服務(wù)在質(zhì)量、性能、價格、提供方式以及承諾等方面，通過消費體驗而獲得的感知狀態(tài)，而滿意度則是對這種狀態(tài)的水平測度。顧客滿意是顧客與酒店及品牌（產(chǎn)品和服務(wù)），經(jīng)由“提供——消費關(guān)系”而產(chǎn)生的心理體驗。因而，在本質(zhì)上顧客滿意是一種互動。為什么必須使顧客滿意？這是因為：

（1）競爭轉(zhuǎn)型而導(dǎo)致質(zhì)量內(nèi)涵的深化，標識設(shè)計系統(tǒng)服務(wù)質(zhì)量成為決定品牌競爭力的關(guān)鍵要素。

酒店避免與競爭對手正面沖突，而向較容易進入的市場發(fā)動進攻，這樣的策略便是迂回進攻。上述正面進攻與包圍進攻都是屬于在特定市場上與特定的競爭對手進行競爭的策略；側(cè)翼進攻的競爭盡管發(fā)生在競爭對手力量薄弱或根本不存在的市場上，但其攻擊目標仍然是特定的競爭對手，因此這些進攻必然對現(xiàn)有市場構(gòu)成威脅。但迂回進攻則是不針對特定的競爭對手和現(xiàn)有市場的間接進攻策略，其策略意圖是避免在現(xiàn)階段與競爭對手發(fā)生沖突，繞過過分擁擠的現(xiàn)有競爭戰(zhàn)場來尋找開拓發(fā)展的新天地。當然，采用迂回進攻策略也應(yīng)具備一定的條件，即酒店在市場上擁有一定的地位和特殊的能力，它可反映在下面的策略類型上。

協(xié)調(diào)與靈活性：標識設(shè)計系統(tǒng)戰(zhàn)略必須保持協(xié)調(diào)，同時又不失靈活性。如果環(huán)境發(fā)生了變化而酒店沒有隨機應(yīng)變，則市場需求與酒店供給之間原來恰當?shù)臋C制就會發(fā)生相反的結(jié)果。這表明，一個酒店必須使自己與市場環(huán)境，自己的品牌與顧客需求保持協(xié)調(diào)與靈活性。在這里“協(xié)調(diào)與靈活性”有三層含義：①酒店必須能夠及時地確認環(huán)境的變化；②積極回應(yīng)環(huán)境變化；③擁有競爭所必需的技巧與能力。因此，“協(xié)調(diào)與靈活性”既含有文化性的因素，又含有競爭力的因素。這種協(xié)調(diào)與靈活性可以通過多種途徑獲得。

適當?shù)捏w制支持：管理者必須創(chuàng)造某種“體制環(huán)境”，去推動和支持酒店標識設(shè)計系統(tǒng)戰(zhàn)略的實施。適當?shù)捏w制環(huán)境由四個因素的相互作用而決定。這四個因素是：制度、文化、人、激勵，這四個因素應(yīng)該能夠協(xié)調(diào)，并且能相互加強，共同推動標識設(shè)計系統(tǒng)戰(zhàn)略實施。

大多數(shù)的酒店都把自己的品牌形象VI設(shè)計競爭的注意力放在趕上或超過競爭對手方面，結(jié)果它們市場中的戰(zhàn)略在競爭的各個方面都趨向于同一化。創(chuàng)造新的酒店品牌形象VI設(shè)計視覺識別系統(tǒng)市場空間，酒店需要的是一種對不同競爭戰(zhàn)略的理性思考，要用消費者對酒店視覺識別系統(tǒng)的眼光進行全盤審視。他們必須學(xué)會通過跨越傳統(tǒng)的競爭概念來重新定義他們所面對的競爭環(huán)境。

審視替代品市場：毫無疑問現(xiàn)代經(jīng)濟已經(jīng)進入到買方市場的時代，市場上大量的酒店商品都充滿著眾多的替代品。顧客面臨著自由的的替代選擇，并且由于顧客知識的發(fā)展和市場信息的充分性的持續(xù)提高，顧客的這種替代選擇更加普遍并越來越理性化。

最強有力的品牌連鎖酒店標志設(shè)計是最容易辯認的，并且也是最難以模仿的。這些酒店形象標志在它們所屬的產(chǎn)品類型里，以致產(chǎn)品類型之外的整個市場上，普受顧客歡迎并被廣泛選擇。它們雖然說不上是無敵的，但卻很有持久性和競爭性，之所以如此是因為這些品牌連鎖酒店標志設(shè)計充滿活力。擁有這些酒店品牌的企業(yè)管理者和經(jīng)營者們，在他們的那些計劃中制定了適當合理的發(fā)展戰(zhàn)略，進行了大量的投入。他們的努力建樹了強有力的形象標志設(shè)計特征，從而使酒店品牌能夠經(jīng)受時間和競爭的考驗。

酒店品牌必須通過不斷的發(fā)展才能保持其繼承性和創(chuàng)新性。下面我們選取“迪斯尼”公司和“耐克”公司的案例，分析發(fā)展酒店品牌的重要性。

定義星級酒店柔性的等級水平，引入酒店環(huán)境的不確定性，構(gòu)造一個2 X 2的矩陣。

星級酒店柔性與競爭深化：星級酒店柔性是戰(zhàn)略穩(wěn)定性與戰(zhàn)略靈活性之間的橋梁。從資源角度看，競爭與星級酒店柔性、資源范圍具有內(nèi)在聯(lián)系。

（1）酒店從市場表層的競爭活動到深層次的競爭活動，對星級酒店柔性要求依次降低，星級酒店柔性依次減弱，但對星級酒店持久的市場競爭力的影響卻依次增大。也就是說，在多層面的競爭市場活動中，星級酒店的整體競爭優(yōu)勢是由每個層面的活動聚合而成，星級酒店應(yīng)該同時在每個層面上做出選擇，增強和保持星級酒店的柔性。例如，將自己的品牌產(chǎn)品在市場層面上根據(jù)星級酒店要在定價、促銷、質(zhì)量、服務(wù)、價值創(chuàng)新等方面，實行多點進攻策略，積蓄星級酒店形象logo設(shè)計資源。

在基于資源基礎(chǔ)的理論中，酒店被視作一組無形資源、有形資源與管理能力的集合體。為了創(chuàng)造卓越的績效，酒店擁有識別、選擇、開發(fā)和利用這些資源的能力，特別是形象標志設(shè)計核心競爭能力。然而在高度競爭的環(huán)境中，核心競爭能力可能會轉(zhuǎn)變成為某種“核心剛性”。提斯提出，酒店不應(yīng)該把管理能力與組織資源的模仿性視作想當然的東西，而必須時刻保持動態(tài)的能力建構(gòu)模式。也就是說，酒店需要積累并不斷培育特定的資源與能力，以開發(fā)其競爭力，但同時也必須保持足夠的開放性和靈活性來不斷擴大自己的資源與能力范圍。毋庸置疑，為了在更加動態(tài)的超強競爭中取勝，酒店必須開發(fā)某種獨特難以模仿和轉(zhuǎn)移的慣例。然而，這些慣例在幫助酒店形象標志設(shè)計確定需要關(guān)注的“核心信息”的同時，也抑制了酒店的“關(guān)注視野”和不斷吸收新信息的能力。尼爾森等人指出，在關(guān)注隱性知識的酒店組織中，“活動的慣例化”是酒店專有知識的最重要的形式之一。然而提斯提出，有限的可能慣例嚴重地束縛了酒店的戰(zhàn)略選擇，因為對選擇的制約是慣例和技能行為可以提供有效性和平穩(wěn)性的前提條件，并且慣例也存在著“附帶風險”，即“能夠更好地從事的活動可能是不合理的活動”。類似地，阿特拜克等人的研究也指出，努力追求其酒店標志設(shè)計創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新的所面臨的一種極端的情形是：從較高生產(chǎn)中獲取的利益卻以降低柔性為代價。當經(jīng)營環(huán)境變得更加動態(tài)復(fù)雜性和不確定性時，依賴“慣例擴散化”就會面臨更大的風險。