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        服務質量則是指服務工作能夠滿足被服務者需求的程度。舉個例子來說，一個酒店的服務最大可以為100%，而這個酒店在某一次的服務是50%，那就是說這個酒店這一次滿足顧客的服務達到的程度為中等，客戶的評價只能是滿意。由此可見，服務質量好并不能達到顧客最理想的結果，只能滿足顧客滿意的最低服務標準。這一點是服務質量與服務品質之間最大的差別。服務品質沒有最低限度，它是酒店服務人員對酒店的顧客無私奉獻的具體要求，盡酒店的最大努力，向顧客提供最完美的服務。
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         因第三人侵權導致損害結果發生的，由實施侵權行為的第三人承擔賠償責任。安全保障義務行為人有過錯的，應當在其能夠防止或者能夠制止的范圍內承擔相應的補充賠償責任。
         既然是法定的，那么作為標牌制作公司制作的酒店經營者就要在安全保障義務方面多下工夫了。在安全管理上應轉變觀念，把安全工作作為酒店的文化品牌來做，將治安防范、消防安全防范放到首位，。資金再緊不能緊消防、不能緊安全外。明確而全面制定安全保障應急方案和相關處理程序，確保賓客人身、財產安全，最大限度地預防各類惡性消防、治安事件的發生。如賓客車輛安全巡檢程序、賓客遺留貴重物品專人看管程序、賓客房門開鎖程序、醉酒客人親情服務程序、賓客傷病處理程序等等，把安全防范做在事發之前，預防事件或事態的擴大或惡化。
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          法庭審理認為原告王某作為消費者到被告處就餐，被告應為原告提供必要而充分的安全保障，在第三人對王某實施不法侵害時，由于被告未積極地履行安全保障義務，致使王某的人身受到損害，標牌制作公司制作的酒店應在與其防控能力相適應的范圍內負補充賠償責任。故此，王某要求酒店賠償醫藥費等相關費用的合理部分法院依法予以支持。由于此事件的發生，王某遭受極大的精神損害，因此要求酒店賠償精神撫慰金亦應f以支持。依照《民法通則》的相關規定，法院一審判令被告承擔原告經濟損失的80%，但被告不服并提起上訴。
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          一位服務員一上崗就對她的主管說：“對不起，今天我不能在前臺為客人服務，懇請安排我做其他工作。”主管很奇怪：“為什么呀?”她說：“我今天上班之前與丈夫吵架了，吵得很兇，現在的情緒很壞，可能會在服務過程中出差錯。我也不想這樣，但是很難控制住自己。”這個員工的感覺就是自我感知力，她自我感覺到在這種心理狀態下上崗工作肯定不會有好的服務效果。
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         案例139  酒店員工的“情商”
        目前酒店的軟件建設往往存在著一種傾向重智商輕情商，即重視對員工業務知識的教育和培訓，忽視對非智力因素即情商的開發和培養。實踐告訴我們，酒店、商場標識設計的飯店既要開發人的智商更要開發人的情商，情商應重于智商。“靠智商得以錄用，靠情商得以提拔”；“個人奮斗要靠智商，而彼此合作要靠情商”；“智商是舟，情商是水，舟行借水力，水闊任舟行”。
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           小菜單所有冷盤、熱萊和湯，均按3人的食量設計，每份的量是例份的1/3左右，而價格則是例份的1/2。20元例份的咸雞，在小菜單上是10元，24元例份的杭椒牛柳，在小菜單上是12元而10元例份的冬瓜排骨湯，在小菜單上是5元；其他小菜單上二些家常菜則更是便宜。這實際是二一個店客雙贏的經營策略和定價策略。從客人角度說，菜量小而價廉，就可以多點菜、多品嘗，花錢不多而能夠大快朵頤，非常實惠。從飯店角度講，點小菜單的消費總額并不比大菜單低，而毛利卻要高于例份萊單。
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          因此，對預訂某類型房間而無此類型房住的客人，應盡可能留下。比如可以將客人房間免費升級，從表面上看這種做法使飯店損失了幾百元錢，但酒店標識設計飯店因此卻可以保住信譽，并嬴得一位客人。錢損失了還可以賺回來，但是信譽受損了就難以彌補了。若無法升級，酒店就要做好延伸服務，如主動為客人聯系其他酒店，并派車送客人前往。這樣才可能將客人不滿降至最低。
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         案例90   出現預訂差錯怎么辦
         宋先生是一家大公司駐某市的代表，'最近他的上司要來該市視察其業務開展情況。為了做好接待工作，宋先生提前十天在市內一家高檔酒店預訂了一個商務套間。宋先生是位辦事謹慎的人，雖然預訂了房間，但是次日他還是打電話到酒店總臺與接待員再次確認，當得知房間已經安排妥當后，宋先生總算放了心。哪知天有不測風云，就在宋先生與總臺接待員電話確認訂房的第二天，他接到了總臺預訂員的電話，被告知商務套間已滿，建議其人住豪華套間。因存在房費差價，宋先生拒絕了酒店的提議并取消了在該酒店標識設計的酒店訂房，改住到其他飯店。
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         實際上自古以來的中國餐館服務，退換和按客人意愿定制是很尋常的事，顧客與餐館的情感溝通很融洽，這種頗具歷史傳統的服務的長處在今天應該繼續弘揚，更上一層樓。
          3.從獎懲方法來看
          原來標識設計公司設計的飯店的質檢處分只是針對那位廚師，這顯然是不夠的。后來飯店從全店榮譽出發，對相關責任人和直接上級做出處罰，這應該說是對的，是具有震撼作用的。
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        值得注意的是，當客人到標識設計公司設計的餐廳服務臺投訴時，主管無奈地回答他沒有權力將菜退回廚房重新烹飪或換菜。以這樣落后的制度去服務，再怎么培訓員工也是無濟于事的。廚房在二線，那么一線的管理人員和服務人員在做出正確判斷后，就應該有權代表客人到廚房去退換。這種對一線授權、讓顧客滿意的制度，在不少標識設計公司設計的飯店已經實施了。廚房必須聽顧客的，廚師不是老大!確實有問題的，當然必須退換。正因為這家標識設計公司設計的飯店的餐廳服務人員無權，因而造成客人既沖進廚房，又端托盤下大堂的尷尬。這里不禁要問，一份不合格的商務套餐究竟誰有權來處理退換?面對面為客人服務的餐廳人員若無權，難道連這樣的小問題也非要總經理親自出面來解決?可見，該標識設計公司設計的飯店在處理客人投訴的鏈條中出現授權真空。制度保證不了，任何“化干戈為玉帛”的理論分析到了服務實踐中成了誰也無法執行的“空手道”。因此，該標識設計公司設計的飯店必須建立確保整體服務質量的制度，其中“廚房必須無條件接受一線員工代表客人的退換要求”應是一條鐵律。在服務價值鏈中，餐廳一線員工是廚房的下道工序，而顧客又是餐廳一線員工的服務對象。因此，只有落實對餐廳一線員工的授權，才可能迅速在第一時間里確保投訴的最優處理。