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一精確定位切入酒店細分市場一
    從IT行業進入在線旅游，又從在線旅游進入酒店行業，季琦兩度創造歷史。作為“攜程四君子”之一，2002年，在攜程發展正順時，季琦從攜程抽身而出，創辦如家連鎖酒店。雖然錦江之星是中國最早的經濟型酒店之一，但真正將經濟型酒店理念引入中國，讓經濟型酒店家喻戶曉的當數“如家”，正是因為如家，中國才刮起了經濟型酒店旋風。
    然而，在如家誕生兩周年之際，作為創業者之一的季琦卻選擇了離開，創辦了“漢庭”。漢庭成為季琦實現中國酒店服務夢想的一顆新的種子。
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    等產品進入成長后期和成熟期時，消費者已經熟悉產品的特性，需求向深層次發展，表現出多樣性和不同的個性來，競爭空前的激烈，酒店應適時地轉變策略為差異化市場營銷或集中市場營銷。
(三)市場特點
    供與求是市場中兩大基本力量，它們的變化趨勢往往是決定市場發展方向的根本原因。供不應求時，重在擴大供給，無暇考慮需求差異，所以采用無差異市場營銷策略；供過于求時，為刺激需求、擴大市場份額殫精竭慮，多采用差異化市場營銷或集中市場營銷策略。從市場需求的角度來看，如果消費者對某產品的需求偏好、購買行為相似，則稱之為同質市場，可采用無差異市場營銷策略；反之，為異質市場，此時更適合采用差異化市場營銷和集中市場營銷策略。
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二、影響目標市場策略選擇的因素
    上述三種秉略各有利弊，酒店在進行決策時要具體分析產品、市場狀況和酒店本身的特點。影響酒店目標市場策略的因素主要有酒店資源、產品特點、市場特點和競爭對手的策略四類。
(一)酒店的資源特點
    資源雄厚的酒店，如果擁有大規模的生產能力、廣泛的分銷渠道工程度很高的產品標準、好的內在質量和品牌信譽等，可以考慮實行無差異市場營銷策略；如果酒店擁有雄厚的設計能力和優秀的管理能力，則可以考慮施行差異化市場營銷策略；而對實力較弱的中小酒店來說，適于集中力量進行集中營銷策略。VI設計的酒店初次進入市場時，往往采用集中市場營銷策略，在積累了一定的成功經驗后再采用差異化市場營銷策略或無差異市場營銷策略，擴大市場份額。
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(二)差異化目標市場策略
    差異化目標市場策略，就是酒店針對不同的細分市場，VI設計出不同的產品，制定不同的營銷策略，同時為幾個甚至全部細分市場服務，以滿足不同的消費需求。
    差異化目標市場策略并非完美無缺。由于酒店要針對不同市場推出不同的營銷策略，往往導致酒店運營成本的上升，并給酒店營銷管理帶來難度。差異化目標市場策略實施應遵循的一個基本原則是，差異化帶來的銷售收入的增加要大于實施差異化的成本費用的增加。針對現實營銷中有些酒店過度強調差異化，實施所謂“超細分戰略”(市場細分過度，導致價格不斷增加，影響銷售數量和利潤)，企業應在一定程度上實施“反市場細分”。如專門制作白領快餐的連鎖酒店改變策略，全部面向大眾化。差異化目標市場策略不是任何酒店都可以使用的，它受到酒店資源、條件和能力的限制。相當一部分酒店，尤其是小型的單體酒店無力采用這種策略。最后，不正確的差異化會分散酒店資源，使酒店不能集中經營，發揮整體優勢，甚至在酒店內部出現彼此爭奪資源的現象。
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一胡升陽2015年中國連鎖飯店投資發展現狀一
    由國家商務部和國際飯店與餐館協會支持、中國飯店協會主辦的“航母級”年度盛會——第四屆中國飯店產業發展大會暨中國飯店文化節，于2015年4月22日在北京京西賓館盛大開幕。會上，上海盈蝶酒店管理咨詢有限公司總經理胡升陽就“2015年中國連鎖飯店投資與發展”作了精彩演講。
以下為文字實錄
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(4)威脅(T)是指在對酒店的標識設計與外部環境的改變，帶來對酒店負面影響的變化及因素。酒店管理者應當及時確認這些負面因素，并做出相應措施來抵消或減輕它們所產生的影響。它可以是以下幾方面。
    ①出現將進入市場的強大的新競爭對手。
    ②替代品搶占酒店銷售額。
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    ②有形資產優勢：吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息。
    ③無形資產優勢：優秀的品牌VI設計形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化。
    ④人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗。
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    SWOT分析的做法是：針對某一酒店，依據酒店方針列出對該酒店的VI設計發展有重大影響的內部與外部環境因素，繼而確定標準，對這些因素進行評價，判定是優勢還是劣勢，是機會還是風險。
    任何酒店的營銷活動都是在一定的營銷環境下進行的，市場營銷環境及其變化對酒店來說是不可控的。營銷環境的變化既能給酒店發展帶來機會，又會給酒店發展造成威脅。酒店市場機會是指某些環境因素的變化給酒店市場營銷帶來或可能帶來有利的條件和時機。酒店市場威脅是指某些環境因素的變化給酒店市場營銷造成或可能造成的壓力與危害。因此，酒店要想求得生存與發展，必須時刻關注環境變化，并在對環境進行正確分析、評價的基礎上采取合適的對策。
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(四)人力資源市場
    酒店是一個勞動密集型行業，人工成本在酒店經營總成本中約占三分之一。一般國外酒店客房與員工之比為1:15左右；東南亞、香港及大陸地區的酒店客房與員工比為12左右。從降低人工成本來講，酒店希望使用廉價勞動力，減少員工人數，但從酒店提高服務質量，提高酒店經營檔次來看，酒店又希望有高素質的人才、有充分的人力作保障，特別是在酒店接受較高檔次的大型會議或宴會時。這種兩難選擇時時困擾著酒店的經營，也制約著酒店的發展。具有遠見卓識的酒店會熱衷于員工的培訓。美國假日酒店在1968年就建立了自己的“假日酒店大學”并捐資成立教育信托基金，資助美國康奈爾大學酒店管理學院，培育高質量的酒店管理和服務人才。我國一些大的酒店集團也建立了自己的培訓中心或培訓基地，或者和專業院校合作，共同建立實習基地，在培養學生技能的同時，向他們灌輸酒店獨特的企業文化與VI設計，以此作為長線投入，吸引學生畢業后為酒店服務。種種措施都是為了加強酒店的吸引力，努力打破高員工流動率的困局，把人力真正當作資源來開發，推動酒店營銷工作。
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(一)酒店中間商
    酒店中間商是指處于酒店生產者與酒店管理者之間，參與酒店產品流通業務，促使買賣行為發生和實現的集體和個人，包括經銷商、代理商、批發商、零售商、交通運輸公司、營銷服務機構和金融中司商等。這類購買者的特點是：第一，購買是為了獲利；第二，專家購買；第三，購買次數較少，但每次購買數量較大。
(二)酒店顧客
    不同的顧客對酒店有不同的消費需求，購買和使用酒店產品的方式也不相同。商務旅游者對酒店預訂較多，而且要求預訂系統速度要快、時間要短，但又常常取消或更改預訂。1994年以來，美國23%的商務旅游者改變了原來的預訂日期和房間，而在出發前48小時再重新預訂酒店房間。觀光旅游者通常不進行預訂，一旦到達酒店，則要求能如愿以償。
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