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          為什么我們會發現，有的人在事情還沒與正是發生，或者還沒有產生后果的時候就已經有了應對的準備和行為，有的人在事情發生的當時才能采取相應的行動，更有些人，則必須等到災難性的后果已經發生了才反應過來。
          原因其實很簡單，提前反應的人能夠及時把握事情發生的征兆，根據事情的征兆預測了事情發生的可能，并采取了相應的行動。事情發生時及時反應的、把握的是及時的信息，根據信息的內容采取應對行動。而最遲鈍的人則只能看到后果才知道事情已經來臨，但反應只能是彌補損失了。
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居安必須思危，越是成功的企業越不可沒有危機預警機制，越是處在事業成功期的企業領導人越要保持必要的危機意識。
縱觀當代企業界的興亡成敗，曾經有多少叱咤風云、豪情萬丈的商界巨子如同喧囂的走馬燈似地來去匆匆，曾經有多少如日中天、風光無限的企業集團就像夜空中的流星一閃而逝。正如古語所云：“其興也勃，其亡也忽。”勝利時忽視危機的存在就會為失敗埋下危險的種子。
毫無疑問，任何一家成功企業失敗的原因都是復雜的，但其中一個重要原因便在于它處于興盛繁榮之時，將憂患意識置于存身之外。成功往往激起企業家更大的雄心壯志，而對可能出現的危機沒有準備或者輕信能夠避免。“到達頂峰并不難，留在頂峰卻很難。”桑特拉奇在率領魯能泰山隊奪得中國足球史上第一個雙冠王以后，用南斯拉夫家鄉諺語這樣告誡球隊，然而不幸的是俱樂部都沉醉于耀眼的光環中，對球隊內部危機與球場外部危機不以為然，結果球隊成績一落千丈。商界與球場的環境本質上是一樣的，競爭無時不在，危機四處潛伏，“第一”只有一個，而所有的對手都以打敗它為榮。因而，越是成功的企業，越是在巔峰時刻，它所面臨的危機實際上越大。企業缺乏危機預警機制，就如同霧海航行沒有雷達聲納，越是豪華巨輪在遭遇冰山、暗礁時受到的損失越大。
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創意的粘性如此重要，那如何使創意具有粘性呢？希思兄弟的《粘住》一書提煉了六個關鍵點：
原則1：簡約(Simple)   
我們怎樣才能找到創意的核心呢？一個成功的辯護律師說，“如果你從十個方面去辯論，即使每一方面都發揮得很好，當陪審員回到休息室，他們還是什么都記不住。”
原則2：意外(Unexpected)
我們怎樣使聽眾注意到我們的創意？當我們需要一些時間來讓他們理解這個創意時，我們怎樣使他們保持興趣？我們需要打破人們的期望，需要違背常理。
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現代社會中困擾企業領導者的顯性危機及潛在危機有很多種，據美國《時代》雜志曾做過的一次調查統計，現代企業最有可能發生以下幾種危機：
•企業生產污染了周圍的環境；
•產品存在缺陷引起消費者的不滿；
•惡意收購；
•高級管理人員突然死亡使企業正常運營中止；
•高級管理人員被競爭對手挖走；
•企業計算機信息系統崩潰使員工無法工作；
•行業糾紛使企業陷入官司之中；
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競爭中，時間就是金錢，必須立足于快，抓住一切有利時機，在時間面前不斷率領企業奔向制高點，這是身處市場時我們必備的素質。
  《兵經百篇》說：“戰者，爭也。兵爭交，將爭某，將將爭機。”大意是：戰爭就是爭奪與對抗。在戰爭中，士兵們與敵人比交手本領，將領們與對手比謀略，然而，最高統帥則與對方爭奪戰機。這個道理與現代商戰理論是不謀而合的。
  機會的捕捉要迅速、果斷。距統計，對于大多數塑料制品，從最初的設計構思到投產，日本需要5個月，美國 需要8個月，新加坡需要10個月，而中國香港只需3個月。一條新生產線建成，在香港第二天就可以投產，一個星期內就已操作自如。正是憑借這種迅速、有利的捕捉戰機的能力，香港的手表業、玩具業、電訊業等得以在最短的時間內迅速搶占國際市場，產品能緊跟國際潮流。
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都說現在是“快魚吃慢魚”的時代了。那么領導者如何讓自己的企業變成快魚呢？這就將面臨兩個問題。
  第一個問題是前進的方向。
  一個項目，企業辛辛苦苦開發出來，卻因為市場環境沒有成熟而碰壁。什么叫市場環境成熟？就是要有高額利潤的需求量。
  因此，追求速度絕不是盲目做大。速度與利潤永不偏高，而利潤的增長與客戶的需求永不偏離——速度的競爭必須向著響應客戶能力、向著實現客戶價值的方向提高。顧客的方向永遠是對的。
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17世紀，郁金香的一些品種堪稱歐洲最為昂貴的稀世花卉，一度在鮮花交易市場上引發異乎尋常的瘋狂追棒。1635年，那些珍貴品種的郁金香球莖供不應求，加上投機炒作，致使價格飛漲10倍。在投機的巔峰時期，其價值甚至抵得上一棟好房子。但是，1636年由于供應增加，郁金香價格狂跌90%。到1637年1月，荷蘭郁金香市場儼然已變成投機者伸展拳腳的、無序的賭池。當局痛感市場投機的危險，最終采取了一些極端措施來制止任何形式的投機行為。這就是金融歷史上著名的郁金香泡沫。
  17世紀的荷蘭空前繁榮，是當時西歐標準的資本主義國家。但是自17世紀末起，荷蘭由盛而衰，在18世紀甚至一蹶不振，完全失去了昔日的經濟霸權地位。分析其原因，很重要的一條就是荷蘭當時的貿易極不穩定，商業缺少有力支撐。郁金香泡沫是其中的一個典型例證。
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競爭情報人員主要可以由三個部分組成：競爭情報體系負責人、競爭情報收集人員和競爭情報分析人員。由于三者所負責的工作各有側重，因而對三者的要求也各不相同。
  競爭情報人員體系負責人是企業營銷競爭情報體系的掌控者和領導者，他負責對整個體系的建設和運行進行統一規劃，協調系統下個部門的信息工作，帶領全體情報人員參與信息工作，制定信息收集和傳遞機制，組織競爭情報項目，解決系統運行中可能發生的問題等。由此，競爭情報體系負責人應該具有較強的全局觀念和信息意識，具有一定的威信，能協調和組織好各部門的信息工作，具有良好的交際能力、上進心、熱情和好奇心，并對企業營銷參與競爭的特定市場有所了解，一般而言，選擇企業營銷的高層管理人物擔任此職位，比如副經理、營銷部門經理等。
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對于一些中小型企業而言，由于規模有限，財力、人力、物力和人才技術方面都存在不足，也可以不設立專門的情報機構，而是指派一名特定的主管來負責競爭情報工作，這個合適人選應該是與外界聯系緊密的營銷部經理，或負責企業營銷的副經理。由于職責原因，企業營銷的經理通常可以收集到多關于市場、競爭對手等方面的動態信息，同時在公司內部，營銷經理也可以通過生產、財務等部門的員工獲取信息，并對信息的收集和分析工作進行協調。另外，中小企業還可以委托第三方的信息服務機構和市場調研企業營銷來獲取企業所需的信息，以節約資金。
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 信息收集既要包括典型“硬信息”的收集，也要包括“軟信息”的收集，在同業競爭中這些“軟信息”與“硬信息”同樣重要，雖然“軟信息”的量可能比“硬信息”少得多。
   還需要收集品牌策劃行為和市場表現的有關資料。每個品牌策劃都有自己的經營特點，并以非常微妙的方式影響著品牌策劃的政策形成。在多數工作中，在收集信息時，需要考慮信息的表現形式和資料分析，如果不能進行分析，個滿是信息的數據庫也沒有用原始信息本身是沒有多少價值可言的，唯有處理這些原始信息的能力才會產生價值。
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