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什么因素決定著整個商店的形象？

  各種各樣的因素決定著整個商店的形象設計。許多作者認為商場形象設計的構成為：

（1）       質量、價格和花色品種。

（2）       顧客群、廣告的成熟性、商品、位置、購物興趣。

（3）       交易的方便程度、一體化促銷。

（4）       高尚性、外在吸引力、銷售與廣告藝術。

  通常，商場形象設計構成包括：

（1）       目標市場的特點。

（2）       商場位置。

（3）       產品花色品種。

（4）       價格水平

（5）       商場的氛圍。

（6）       服務——如送貨、儲存等。

（7）       廣告類型。

（8）       個人銷售的類型與程度。

（9）       銷售促進。

（10）   公民責任與團體的參與。

品牌酒店的游擊戰略是什么？其一

（一）品牌者的任務

  品牌者有三項主要任務：創造品牌、擴展品牌及保護品牌。在創造出某一特定的市場之后，當有新的競爭欲想進入此品牌市場時，酒店必定會奮起保衛其領導者的地位。

（二）一種游擊戰略包含的因素

 1.運用好奇心，采取一些快速的秘密行動，以達到酒店品牌策劃的運作不被大的競爭者知曉的目的。

 2.運用靈活的、范圍內允許的品牌策劃，制定動態的目標。

 3.利用地理優勢集中攻擊小酒店。

品牌酒店的游擊戰略是什么？其二

 

        集中力量于區域市場是小酒店普遍采用的戰略。當采用品牌策劃戰略的小酒店集中力量于區域市場時，許多大酒店把采用品牌策劃戰略作為進入市場的手段并以品牌策劃者的姿態逐漸在市場中占據主導地位，進而發展為完全占據幾個不同的市場或行業。

  微軟公司開始作為一個品牌策劃者只是為早期的個人電腦機提供語言編輯工具，然后發展到作為一個品牌策劃供應者為IBM的個人電腦機提供操作系統，到了20世紀90年代早期，包括操作系統在內的微軟公司應用軟件開始占據計算機工業的主導地位，微軟公司終于成長為軟件行業的領導者。沃瑪特作為一個品牌策劃公司開始經營時只是在美國中部一個只有30000左右人口的小鎮上全力做折扣商店的買賣，這個公司現在已經發展為規模巨大的、在美國所有人口中心擁有數個零售部的主渠道零售商。80年代中期，當康柏公司在計算機行業從事品牌策劃時，東芝公司主要集中于便攜式計算機的品牌策劃，到了90年代中期，東芝和康柏都成了個人電腦市場上卓有成效的經營者。康柏在便攜機和臺式機的營銷中都有強勁的實力，東芝在便攜機市場一直維持了非常強大的品牌策劃位置，在所有個人電腦機市場上都占有了重要的市場份額。

如何提高酒店預期服務質量水平？

       酒店服務的生產與消費通常是同時進行的，酒店服務提供者與服務有著不可分割的聯系。一項服務不是一個分散事件，而是酒店營銷服務提供者交付和顧客消費的過程。事實上，一項服務時為滿足顧客需要而做什么及怎樣做的一種結合。每一個可見的交付過程促成服務的歷程和結果，而無論期望是否被滿足。如果服務是由人員所提供的，那么提供服務的人員也是該項服務的一部分。顧客必須在現場的服務，提供服務者與消費者之間的互動關系，正是服務營銷的一種特色，此時雙方都會影響到服務的結果。一旦顧客對某一酒店營銷服務提供者有特別的偏好時，唯一的方法就是以價定量，控制服務提供者的服務時間。

       為克服服務的不可分割性的限制，可以應用以下數種策略。酒店營銷服務提供者可試著將服務同時提供給更多的人享有，也可試著讓工作的速度加快。另外，服務機構也可以訓練更多的服務提供者，并建立顧客多服務的信心。

應怎樣提供專業化有效營銷服務？

      比起大競爭對手來說，利基競爭者通常有一個較低的營業費用成本結構。保持與成本和成本管理有關的靈活性是非常重要的。

      為了保持盈利的靈活性，利基競爭者要確保最低的固定成本結構，其盈虧平衡銷售點要比主動競爭者低得多。企業可能有一個或者更多的低成本競爭對手。在成本支出上企業要有更多的靈活性，要能夠維持最低的單位成本，要保持最高的生產率。利基競爭者需要密切注意的管理范圍是可變成本（假定營業費用保持在低水平）。

  市場利基者最主要的制勝策略是品牌營銷策略與再品牌營銷策略。在競爭激烈的目標市場中，唯有采取定位與再品牌營銷策略，方能否定市場領導者、市場追隨者與市場挑戰者的優勢，進而取得最有利的“市場空間定位優勢”，從而能反敗為勝。

酒店在市場中高速增長的戰略特征有哪些？

一、利基者的市場結構

  相關的市場結構有壟斷、雙頭壟斷、對等壟斷以及非常分散的市場等類型。在分散的市場結構中，相對來說大量的酒店是勢均力敵的。在上述市場結構中，品牌營銷在單一商品市場中是最難成功的，困難之處在于如何尋求某些附加的顧客價值作為創造尋找不同點的基礎。

二、利基者的市場定位

  被利基競爭者占據的市場位置可能是一個高收益/高價格位置或是低收益/低價格位置。

  為何采取利基策略可以獲得利潤？主要的原因是，市場利基者很清楚地了解其目標顧客群，因此能比其他酒店提供更符合顧客需要的產品。其結果便能使市場利基者能夠索取高于成本的價格，因而其產品的附加價值升高。

品牌營銷市場的競爭戰略特點是什么？

       品牌營銷通常與小企業有關。小企業占有的市場份額一般較小，但它們的任務是在一個較小的市場上盡可能占有較大的市場份額。雖然這些市場份額對于大的競爭者來說太微不足道了。

       每一個行業都存在一些較小的企業，它們專門服務于某一種特定的利基市場。這些小企業并不會追逐整個市場或是市場中的某個大的細分市場，它們只把目標放在較小的細分市場上，因為它們的資源往往有限。

市場利基競爭者的特點：

       爭取利基地位的企業可以在一個大的市場中建立突破口的手段來達到自己的目的。一般的情況是品牌營銷者基本上通過擴大側翼進攻的戰略來進入主導市場。那些在一個大市場中居第四或第五的小品牌或小企業與那些已經有了特殊的品牌營銷地位的企業之間是有重要區別的。

新品牌競爭力量如何通過價值鏈脫穎？渠道一

        通過對供應商至最終用戶的價值鏈的調整會產生新的力量。在信息技術行業，這類實例呈上升趨勢。下面舉例說明新品牌營銷競爭力量如何通過調整價值鏈脫穎而出。

（一）改變分銷渠道，采用直銷方式

 1.“高價值”銷售渠道

 2.“高數量”銷售渠道

 這種銷售是通過批發商、代理商和零售商高數量但低利潤的產品來服務于中小酒店和消費者市場。美國的電腦公司“戴爾”是較晚進入電腦市場的競爭者。他們發現許多用戶對中間商的品牌營銷服務并不滿意。于是戴爾啟動直銷，使電腦軟硬件 的配置適合客戶的需要而且客戶可以從生產廠商直接尋求幫助和建議。戴爾后來居上成為PC機市場上一個重要的角色。

   取消中間商使用電子網絡直銷在電腦和一些行業得以迅速發展起來。例如，如今的大批的旅行社的老客戶使用英特網訂票、訂房、自己設計度假行程。旅游社可能會消失或重新定位其作用。

新品牌競爭力量如何通過價值鏈脫穎？渠道二

（三）通過信息技術進行調整

 信息高速公路的發展和使用正在改變的現實世界。人們在電子化市場中進行交易甚至交貨。在西方國家，電子購物、電子銀行將會逐漸取代傳統的商場購物和銀行。一家美國的酒店VI設計服務顧問就使用英特網為他的客戶提供24小時不間斷的設計服務。在美國公司當天下班時，所有未完成的工作被傳遞至中國合作公司完成。當美國公司第二天一上班就可以收到由中國公司傳送回來的已完成的酒店VI設計方案。此信息技術創造了讓客戶滿意的酒店VI設計周期，使商家在客戶服務，尤其是在時效競爭方面占據優勢。

（四）通過合作調整

 一些酒店通過在資源、知識、技術方面的合作創造新的市場，打破了舊的市場格局。在影像應用領域，諸如柯達、摩托羅拉、美國電報電話公司、飛利浦和蘋果的聯盟是一種新型的合作方式。類似的還有，新興的交互電視機市場的潛力使時代華納、東芝、三菱等公司連在一起。以上事例說明，公司之間有意聯合在今后的全球化市場中占據有利地位。

 在行業結構迅速變化的時代，競爭方式應從三個階段考慮：第一階段需要預見該產業的演變方向來發展并保持技術領先。第二階段要求公司計劃并管理公司從現狀走向酒店VI設計的未來，其中涉及發展公司的主要核心能力和合作。第三階段涉及市場份額的競爭。

如何改善VI設計產品的價值定位？

VI設計產品定位是一種確立由顧客所察覺的，相對于競爭的VI設計產品重要屬性的方法。當企業定位一種VI設計產品時，它嘗試向市場說明其VI設計產品優于競爭VI設計產品而將滿足的主要需要。不是企業為它的VI設計產品做些什么，而是市場如何創新這些VI設計產品。

成功的VI設計產品定位包括明確有關的VI設計產品的屬性和競爭者的定位，這是通過主要市場調查而確立的。企業是以相對于競爭對手的屬性和市場對這些屬性的理想排列而進行排位的。不必完全滿足期望的屬性，但那些對目標市場重要的屬性應該得到更好地滿足。

  價值圖用來開發可被市場接受的價格——質量組合系列。它顯示了大多數市場上發現的高價的、平價的和便宜的價值定位。（1）高價的。（2）平均的。（3）便宜的。（4）較好的價值定位。（5）更差的價值定位。這在所有價格中應被避免的。價值定位通常構成不同細分市場的基礎，為較強的VI設計產品差異提供了一個平臺，對市場領導者是必要的。

      價值永遠是被顧客認同的利益和成本之間的一種權衡。因此對顧客來說，它可以由于利益和成本的變動組合而被改變。利益滿足顧客需要，而且可以包括顧客意識不到的部分。例如，貴賓俱樂部會員卡提供一個范圍廣泛的利益，包括海外旅行時的免費醫療和行李保險。不過這些利益會員通常不知道，直到他們計劃海外旅行時才知道。