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品牌酒店的游擊戰略是什么？其二

 

        集中力量于區域市場是小酒店普遍采用的戰略。當采用品牌策劃戰略的小酒店集中力量于區域市場時，許多大酒店把采用品牌策劃戰略作為進入市場的手段并以品牌策劃者的姿態逐漸在市場中占據主導地位，進而發展為完全占據幾個不同的市場或行業。

  微軟公司開始作為一個品牌策劃者只是為早期的個人電腦機提供語言編輯工具，然后發展到作為一個品牌策劃供應者為IBM的個人電腦機提供操作系統，到了20世紀90年代早期，包括操作系統在內的微軟公司應用軟件開始占據計算機工業的主導地位，微軟公司終于成長為軟件行業的領導者。沃瑪特作為一個品牌策劃公司開始經營時只是在美國中部一個只有30000左右人口的小鎮上全力做折扣商店的買賣，這個公司現在已經發展為規模巨大的、在美國所有人口中心擁有數個零售部的主渠道零售商。80年代中期，當康柏公司在計算機行業從事品牌策劃時，東芝公司主要集中于便攜式計算機的品牌策劃，到了90年代中期，東芝和康柏都成了個人電腦市場上卓有成效的經營者。康柏在便攜機和臺式機的營銷中都有強勁的實力，東芝在便攜機市場一直維持了非常強大的品牌策劃位置，在所有個人電腦機市場上都占有了重要的市場份額。

   從事品牌策劃會面臨挑戰和機遇。許多小公司都可能選擇保持小的市場份額和很窄的經營領域，對于這些公司來說始終存在著經營風險，他們要保持高度的警覺和充沛的體力防止品牌策劃進入衰退期，或者正好相反——他們必須保衛在品牌策劃市場中的競爭性位置，不斷開拓市場并向富有侵略性的競爭者發起進攻。

        其他酒店在維持主營業務的同時可能會決定向其他地區或國家擴展他們的品牌策劃戰略，一些酒店可能會議品牌策劃為契機而進入更大的、更廣闊的的市場。對另一些酒店來說，如果其品牌策劃市場份額快速增長，他們為了駕馭擴大的市場可能要對本身的優勢、特點進行重新定位。市場結構越分散、產品或服務的不同點越少，創建品牌市場營銷也就越困難，進入障礙和規模要求可能也是進入品牌策劃的限制因素。維持品牌策劃地位的有力條件是在一個市場中較大的市場份額、提供不同的產品或服務、極少的占主導地位的競爭者以及較少的進入障礙。