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哪些才是現有競爭對手爭奪的原因？因素一

Post by hotelvi, 2014-4-30, Views:

哪些才是現有競爭對手爭奪的原因？因素一

（一）行業增長緩慢

緩慢的品牌酒店營銷行業增長對于那些尋求擴張的酒店而言，競爭的內容就成了一場爭奪市場份額的競賽。這時的市場份額競爭要比市場快速增長的品牌酒店營銷行業中的情況活躍得多，因為在品牌酒店營銷行業快速增長時，酒店只要保持與行業同步增長就可收益。在這種情況下，他們的財力與管理資源可能在酒店行業的擴展過程中會被全部占用。

（二）高固定成本或高庫存成本

當存在剩余生產能力時，高的固定成本會對所有企業產生巨大的壓力，要求其充分利用生產能力并由此往往迅速導致削價行為的升級。例如，許多基礎材料的生產像紙張和鋁就遇到了這類問題。成本的顯著特征表現為固定成本對附加值之比，而不是固定成本之比。企業的外部采購（附加值如果再成本中占很大比重，那么，承受著要充分滿足生產能力以達到盈虧平衡的巨大壓力，盡管固定成本的絕對值很低。

有一種情況涉及高固定成本，這就是當產品一經生產便很難儲存或庫存成本很高。在這種情況下，各個企業也很容易產生改變價格的傾向以確保銷售。這種壓力使有些行業利潤很低，如龍是捕撈、某些有危險性的化工產品及一些服務性行業等。

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Tags: 酒店營銷

哪些才是現有競爭對手爭奪的原因？因素二

Post by hotelvi, 2014-4-30, Views:

哪些才是現有競爭對手爭奪的原因？因素二

（五）形形色色的競爭對手

競爭對手們的多角化表現在戰略上、起源上、個性方面及與母企業的關系上。他們對于競爭有各有不同的目標與戰略，并且在競爭過程中你追我趕。因而，他們很難準確地了解彼此的意圖，也很難在行業的一系列“競賽規則”問題上達成一致意見。對某個競爭者戰略選擇是正確的，對其它對手們很可能是錯誤的。

來自國外的競爭者們通常會大大增加品牌酒店營銷行業多樣性，因為他們的情況不同并且往往有著不同的目標。個體經營的小型制造業或服務業品牌酒店營銷，他們可能滿足于低于平均收益的投資收益率，以維護其所有權的獨立性；然而對于大型上市公司，這一收益是無法接受的并顯得不合理。在這樣的品牌酒店營銷行業中，小企業的態度限制了大企業的利潤率。同樣，如果一個企業將某一市場僅僅視為其剩余生產能力的銷售出路（例如傾銷），那么，它采取的政策與一個將該市場視為其根本立足之處的企業將截然相反。最后，競爭的經營單位與母企業關系的不同也是行業多樣性的一條重要原因。例如，某一經營單位是其企業組織中縱向整合的一個環節時，它設立的目標或許與同行業中單位單獨經營的企業的目標不同。

（六）高戰略利益

如果某一行業的成功會使許多企業具有很高的戰略利益，那么，那里的爭奪活動將更加變化多端。例如，一個多角化經營的企業可能將成功的重點放在某一特定行業中，以推動企業整體戰略的成功。或者，一個外國企業如索尼或菲利浦，為了樹立全球性聲望或技術上的依賴，可能會堅持認為需要在美國市場占有穩固地位。在這樣的情況下，這些企業的目標可能不僅是多角化，而且帶有突破性，因為他們只求擴張并含有犧牲其利潤的潛在意向。

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Tags: 酒店營銷

怎樣的方式可以擴大需求或提高產品差異水平？

Post by hotelvi, 2014-4-29, Views:

怎樣的方式可以擴大需求或提高產品差異水平？

現有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位。通常采用的戰術是價格競爭、廣告戰、產品引進、增加顧客服務及保修業務。發生這種爭奪或者因為一個或幾個競爭者感到有壓力，或者因為他們看到了改善自身處境的機會。在大多數行業中，一個標識設計企業的競爭行動對其競爭對手會產生顯著影響，因而可能激起競爭對手們對該行動進行報復或設法應付。這說明，各個標識設計企業是互相依存的。這種作用于反作用的結果可能導致各個標識設計企業首先采取行動致使行業整體的情況得到改善。如果這種行動及反擊的過程升級，行業中所有標識設計企業都有可能受到損害，并且情況將變得比以前更糟。

某些競爭形式是極不穩定的，并且從利潤率的角度看，很可能導致整個行業受損。競爭很容易并很快就導致價格的削減，這種情況一旦發生，所有標識設計企業的收入就會減少，除非該行業的需求價格彈性足夠大。另一方面，廣告戰可能會很好地擴大需求或提高產品差異水平，從而使行業中所有標識設計企業受益。

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Tags: 標識設計

一個酒店企業的競爭戰略目標！

Post by hotelvi, 2014-4-29, Views:

一個酒店企業的競爭戰略目標！

酒店行業是指由一群生產相近的標識設計產品或替代標識設計產品的企業所組成。實際上，就如何做出恰當的定義始終存在很大爭議，正義的中心圍繞著標識設計產品、生產過程或市場的地域邊界等方面的替代性和相近程度應如何確定來進行。由于在介紹結構分析的基本概念后我們將能更好地處理這些問題，因此我們首先夾著酒店行業的界限已經劃分出來。

我們將研究如何識別酒店行業主要結構特征，這些特征決定了競爭作用力的強弱，進而決定了酒店行業的利潤率。一個企業的競爭戰略目標在于使企業在酒店行業內部處于最佳七位，保衛自己，抗擊五種競爭作用力，或根據自己的意愿來影響這五種競爭作用力。由于五種競爭作用力的合力對于所有競爭者都是顯而易見的，因此，戰略制定的關鍵就是要深入到表面現象之后分析競爭壓力的來源。對于表象之后的壓力來源的認識可使企業的關鍵強項與弱項突出地顯露出來，使企業生機盎然地在其酒店行業中定位，使戰略變革可能產生最大回報的領域清晰化，并且使酒店行業發展趨勢中最具有機遇和危險的領域顯露出來。盡管我們在此的討論主要針對某一個別酒店行業的戰略，但對這些壓力來源的理解也將被證明對于考慮多角化經營的領域同樣是有所幫助的。

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Tags: 標識設計

品牌營銷渠道方面的實力！

Post by hotelvi, 2014-4-28, Views:

品牌營銷渠道方面的實力！

潛在的進入者對于現有競爭對手的反擊預期也將對進入的威脅產生影響。如果進入者認為現有競爭對手會有力地反擊，會使之在行業中處于不能令人滿意的境地，那么進入極有可能被扼制。

（一）對進入存在強烈報復的可能

（1）對進入者勇于報復的歷史。

（2）已立足酒店具有相當充實的資源條件進行反擊，包括充足的現金、剩余借貸能力、能滿足未來所有可能需要的過剩生產能力，或者在顧客及品牌營銷渠道方面有很強的實力。

（3）已立足酒店深深陷入該行業，并且在該行業中使用流動性很低的資產。

（4）行業發展緩慢，這使得在不降低已立足酒店的品牌營銷與財務業績的條件下，行業吸收新酒店的能力受到限制。

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Tags: 品牌營銷

與規模無關的品牌酒店優勢！

Post by hotelvi, 2014-4-28, Views:

與規模無關的品牌酒店優勢！

已立足酒店無論他們大小如何以及是否已獲得規模經濟優勢，具有一些潛在進入者無法比擬的成本優勢，例如：

（1）專有的品牌營銷產品技術。通過專利或保密的方法保持獨享性的品牌營銷產品專有知識和設計特性。

（2）原材料來源優勢。已立足酒店封鎖了最有利資源來源，并且很早掌握了可預測到的需求。

（3）地點優勢。已立足酒店可以在市場競爭促使提價直至實現其品牌營銷產品的全部價值之前已占據了優勢地點。

（4）政府補貼。在一些領域中，政府的優惠補貼會為已立足酒店帶來長久優勢。

（5）學習或經驗曲線。在某些業務領域中，存在一種為人們所關注的現象，即在一種品牌營銷產品的生產過程中，品牌營銷產品的單位成本會隨著酒店累積的經驗的增加而下降。成本的下降時由于手工人們改進了他們的工作方法并提高了效率（典型的“學習曲線”）、布局的合理化改進、專門設備及工藝的開發、設備的更好運轉、品牌營銷產品設計上的改進使之更便于制造、經營的衡量與控制方式的改進等等。在此，經驗意味著某些特定的技術改進，成本隨經驗的增長而下降。經驗能夠降低市場營銷、分銷以及經營管理費用。并且，每一成本項目都需要經過經驗效果的檢驗。

學習或經驗曲線的應用不僅限于生產，還可用于分銷、后勤及其它職能部門。正如規模經濟情況那樣，成本會隨經驗的增長而降低。這一結果對于具有高勞動成本的行業更為重要，這些行業需要大量的人工執行苦難的任務并/或進行復雜的裝配操作（飛行制造業、造船業）。成本隨經驗的增加而下降這一結果在品牌營銷產品開發的初期或成長階段幾乎總是十分顯著，然后形成按遞減比例增長的發展過程。人們談及規模經濟時通常以成本與經驗的反比關系作為基礎。規模經濟依賴于每一階段的產量。盡管二者經常相伴發生并且難以分別，但它們在分析上有很大的不同，將規模與經驗混為一談是十分危險的。

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Tags: 品牌營銷

如何形成新品牌營銷優勢超過競爭對手？

Post by hotelvi, 2014-4-26, Views:

如何形成新品牌營銷優勢超過競爭對手？

通過總結分析20世紀80年代和90年代一些公司成功和失敗的經驗教訓，《未來競爭藝術》的作者哈梅爾認為在新的國際競爭環境里，傳統的品牌營銷戰略規劃已不再適用，從而提出了競爭的關鍵是通過制定新的品牌營銷戰略來塑造酒店的未來，新品牌營銷戰略的焦點在與酒店的核心能力。

傳統品牌營銷戰略規劃旨在實現酒店資源和機會的有效配置，對目標現實性和可行性進行分析研究，在決策過程中對未來進行假設，制定一份品牌營銷戰略意向書對未來進行規劃，強調未來的目標應建立在酒店可利用資源的基礎上。

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Tags: 品牌營銷

如何確定你的品牌營銷戰略意向？

Post by hotelvi, 2014-4-25, Views:

如何確定你的品牌營銷戰略意向？

酒店核心能力通常具備以下特征：（1）能為產品進入廣泛市場提供途徑；（2）能對客戶的預期收益做出顯著貢獻；（3）其獨特之處難以被競爭對手所模仿。

綜合運用核心能力可為酒店開發出核心產品。如佳能精密儀器和精密光學儀器的核心能力被組合應用于制造照相機核心產品；精密儀器和微電子產品的核心能力被組合應用于生產傳真機核心產品；精密儀器、精密光學和微電子方面的核心能力被組合運用于生產激光打印機核心產品。每一核心產品群構成了一個產品系列和產品進入不同市場的基礎。粘合劑和先進材料方面的核心能力為3M公司創造了數以千計的產品。索尼公司微型化生產能力在眾多音像制品領域處于領先地位。

從產品競爭到核心能力競爭是品牌營銷戰略觀念的一個飛躍。發展核心能力是酒店生死攸關的問題，酒店應圍繞核心能力和核心產品而不應根據業務來組建機構。有人提出業務單位無法承擔對酒店產生整體效益的核心能力甚至基本技能的開發工作，原因是提倡自主經營。酒店給業務單位配置一定量的資本，同時要求它產出一定效益，技能和經驗的分享通常不在鼓勵范圍內，加之業務單位擁有的資源適用范圍有限，所以產出效益也就受到影響。

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Tags: 品牌營銷

有效的酒店營銷手段有哪些？

Post by hotelvi, 2014-4-25, Views:

有效的酒店營銷手段有哪些？

對戰略與成功之間關系的考察，可以用來判斷酒店的經營成功與否。如果酒店超出由銷售額、市場份額和投資收益這三項指標組成的綜合指數，則被歸入成功酒店的行列。

根據麥卡錫研究表明，戰略僅僅是酒店管理成敗的七大要素之一。這七大要素分別是：（1）結構；（2）系統；（3）風格；（4）人員；（5）技術；（6）戰略；（7）共享價值觀。按照戰略、結構和風格三大要素，英國公司被劃分為六種不同類型的公司。其中，“高品質酒店營銷群”的公司非常重視通過有效的酒店營銷手段和先進的研究開發技術來實現增長。此類酒店對市場進行細分，以高價位和適當的促銷成本對高品質的產品進行定位。他們強調團隊合作、創新精神和周密規劃。最不成功的三類酒店分別被稱為以擴大銷售額為導向的“強勁推銷”、以產品為導向的“產品酒店營銷”和以價格為導向的“價格促銷”戰略。這三類酒店缺乏市場細分、產品定位和市場酒店營銷的技能，在財政預算上也表現為短期行為。

產業結構、競爭地位、成本/利潤率/投資結構、市場重點即酒店營銷戰略對酒店盈利有著根本性的影響，這一觀點具有很大的影響力。業內人士認識到，在一個利潤率可觀和需要適度投資的擴張型市場上，誰在市場上占有主導地位，誰就能將酒店盈利率提高到一個高的水準上。在一個利潤率走低的成熟的市場上，如果排名僅在第三位或第四位的酒店，就會陷入低盈利，甚至蝰蛇的境地。

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Tags: 酒店營銷

傳統的酒店品牌戰略規劃！戰略一

Post by hotelvi, 2014-4-24, Views:

傳統的酒店品牌戰略規劃！戰略一

品牌策劃戰略是表述如何實現一種目標的謀略。一個目標的實現過程可有多種品牌策劃戰略選擇。各種品牌策劃戰略可形成多個層面，在公司體制自上而下地重疊，從一個整體“大品牌策劃戰略”到具體實施手段。

品牌策劃戰略規劃，是指酒店為達到某一預期目的而制定的長期性、全局性和方向性的系統規劃。它是酒店確立目標和品牌策劃戰略的過程，其目的是使酒店對未來的機會和面臨的威脅有一個清醒的認識，并根據環境的變化及時協調當前的各項政策，減少酒店經營運作中的風險，以加強酒店的應變能力和競爭能力，使酒店的預期目標得以實現。

根據酒店的規模和結構在不同層面上制定品牌策劃戰略規劃，進行品牌策劃戰略管理是非常必要的。品牌策劃戰略管理師酒店為開拓其自身遠景，并為切實構造這些未來遠景而對組織酒店的過程實施全面的領導。對于絕大多數綜合性酒店來說，品牌策劃戰略規劃可分為三個層面：一是酒店層面，即酒店的高層管理；二是業務層面，即酒店的專業管理；三是職能層面，即酒店的基層管理。

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