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  很多人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)的快速反應(yīng)，關(guān)鍵是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展速度。對(duì)于企業(yè)標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，信息及時(shí)性、決策效率、執(zhí)行效率等是快速反應(yīng)的表現(xiàn)，創(chuàng)新效率同樣也是快速反應(yīng)的關(guān)鍵內(nèi)容。并且可以說(shuō)，創(chuàng)新這種快速反應(yīng)的表現(xiàn)，其實(shí)是一種先于變化的反應(yīng)，一種是先作出的快速反應(yīng)。
  創(chuàng)新就是追求“三新”，即新鮮、新奇、新生。新鮮指新而鮮亮，新而美好，陳舊是它的反面；新奇指新而奇怪、特別，新而有趣，一般、普通、平常是它的反面；新生指新而活，有生命力、有朝氣，死板、僵化、死氣沉沉是它的反面。
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    速度不但是戰(zhàn)斗武器，也是一把雙刃劍。成長(zhǎng)速度超過可持續(xù)成長(zhǎng)水平，可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)，實(shí)際成長(zhǎng)速度低于可持續(xù)成長(zhǎng)水平的話，也會(huì)遇到同樣生死攸關(guān)的麻煩。所以，這把雙刃劍使用得當(dāng)可以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，控制不當(dāng)則加速企業(yè)的崩潰。
   很多企業(yè)計(jì)劃在3年時(shí)間里快速跑馬圈地，這對(duì)企業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)非常重要，但如果過渡擴(kuò)張導(dǎo)致資源不協(xié)調(diào)、不配套，或者品牌連鎖酒店策劃鏈條上的一個(gè)控制環(huán)節(jié)出了問題，就可能引發(fā)整個(gè)品牌連鎖酒店策劃企業(yè)的“多米羅骨牌”效應(yīng)。
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       有一人在草地上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)蛹。他覺得蛹羽化成蝴蝶很神奇，于是他把蛹帶回家，等他變蝴蝶。
  幾天過去了，蛹上出現(xiàn)了一道小裂縫，里面的蝴蝶掙扎了好幾個(gè)小時(shí)，身體似乎被什么東西卡住了，一直出不來(lái)。那人看著蛹里的蝴蝶是在不忍，決心助它一臂之力 。于是，他拿起剪刀把蛹剪開，幫組蝴蝶脫蛹而出?？墒?，這只蝴蝶的身軀臃腫，翅膀干癟，根本飛不起來(lái)，不久就死去了。
 

    日本松下公司一貫奉行的是“不搶先戰(zhàn)略”，它從不熱衷款于扮演新技術(shù)先驅(qū)者的角色，而是把工作的重點(diǎn)放在產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格上。自恃勢(shì)力雄厚、人才濟(jì)濟(jì)的索尼公司，卻常常 以開拓者的姿態(tài)搶先而變，總想在技術(shù)上領(lǐng)先。從而霸占家電市場(chǎng)。兩者反復(fù)較量多次，結(jié)果失敗者往往不是松下而是索尼。
   1969年，索尼公司研制成功世界上最早的家用小型錄像機(jī)，一時(shí)風(fēng)靡市場(chǎng)。松下并不急于步人后塵，而是根據(jù)市場(chǎng)變化，幾時(shí)推出消費(fèi)者喜歡的可錄像4~6小時(shí)的機(jī)種，并且價(jià)格比索尼產(chǎn)品低了15%，上市后很快壓過了索尼。
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   簡(jiǎn)化制度和程序，給員工放權(quán)。要簡(jiǎn)化不必要的程序和制度，減少對(duì)員工的干預(yù)，釋放出員工的工作熱情、智慧和自信心，提高員工工作的自主性和獨(dú)立意識(shí)，提高工作效率，按流行的說(shuō)法這叫做自主管理。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，制度因素是必要的基本保證，但不是最佳境界，只有實(shí)現(xiàn)從無(wú)序管理到嚴(yán)格制度管理邁進(jìn)，并逐漸向自主管理過渡，才能真正使企業(yè)營(yíng)銷走上良性快速發(fā)展的道路。自主管理是將來(lái)企業(yè)營(yíng)銷發(fā)展的趨勢(shì)。像海爾，甚至提出要將員工打造成一個(gè)個(gè)SBU，每一個(gè)員工都可以自主性地作決策和工作，果真如此，了么海爾將無(wú)往不勝。
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   挑戰(zhàn)會(huì)激發(fā)人的熱情，高速度會(huì)充分發(fā)揮出人的潛力，提高工作效率，也會(huì)使員工工作得更加愉快和充實(shí)，工作的質(zhì)量和數(shù)量都會(huì)有所提升。特別對(duì)現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，手機(jī)和家電淘汰速度之快令人很難想象，消費(fèi)者關(guān)心更多的是其功能或外觀造型，質(zhì)量例會(huì)其次，畢竟過一兩年或三五年就該淘汰了。當(dāng)然，這并不是說(shuō)忽視質(zhì)量的重要性，不重視質(zhì)量早晚會(huì)死路一條，只是更應(yīng)該把速度提到較之更重要的地位，你只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快一些，哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)，你就是贏家。
  酒店?duì)I銷要快速成長(zhǎng)，需要快速有效的管理變革，如同快速行駛的塞車要快速更換輪子一樣，否則無(wú)法跨越管理的鴻溝和創(chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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    品牌策劃也有其固有的弱點(diǎn)，遠(yuǎn)洋船舶必須沿著哥倫比亞河上溯108海里，需要8~10小時(shí)的額外航運(yùn)時(shí)間，再就是河道水深有限，滿載5500標(biāo)準(zhǔn)箱的集裝箱船舶很難順利抵達(dá)波特蘭港。但是不少遠(yuǎn)洋承運(yùn)人考慮到長(zhǎng)灘港等美國(guó)西海岸港口常常要等候幾天才能進(jìn)港，擁堵勢(shì)頭未有好轉(zhuǎn)，有時(shí)候也愿意讓較小噸位集裝箱船舶掛靠波特蘭港。例如，韓進(jìn)集裝箱班輪中運(yùn)力超過5500標(biāo)準(zhǔn)箱的均掛靠長(zhǎng)灘港和奧克蘭港，而運(yùn)力在4000標(biāo)準(zhǔn)箱的集裝箱班輪則掛靠波特蘭港?，F(xiàn)在品牌策劃這樣的一些托運(yùn)也在擴(kuò)大使用波特蘭港，將其作為主要進(jìn)口港之一，不少美國(guó)品牌策劃和托運(yùn)人正在波特蘭港附近地區(qū)投資設(shè)立分銷配送中心。
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     2004年初，美國(guó)品牌策劃將其首選貨物進(jìn)口港從美國(guó)加利福尼亞洲的長(zhǎng)灘港轉(zhuǎn)移到起初設(shè)施規(guī)模小得多的波特蘭港。波特蘭港位于美國(guó)俄勒岡州的哥倫比亞河?，F(xiàn)在看來(lái)，美國(guó)品牌策劃決定把波特蘭港作為其主要進(jìn)口港確實(shí)有其精明獨(dú)到之處，因?yàn)槟喜考永Ｄ醽喐劭诘膿矶乱呀?jīng)發(fā)展到讓人“談虎色變”的地步，而橫跨美國(guó)大陸的洲際鐵路運(yùn)輸能力也捉襟見肘，力不從心，常常發(fā)生擁堵，無(wú)法滿足胃口越來(lái)越大的橫跨美國(guó)大陸鐵路轉(zhuǎn)運(yùn)集團(tuán)云集裝箱的需求。顯然，品牌策劃把進(jìn)口集裝箱業(yè)務(wù)從長(zhǎng)灘港轉(zhuǎn)到相對(duì)很少發(fā)生擁擠的波特蘭港，其目的就是：避免從亞洲尤其從中國(guó)大量進(jìn)口的集裝箱貨物在抵到美國(guó)西海岸港口時(shí)發(fā)生船期耽擱。
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    由產(chǎn)業(yè)化向產(chǎn)品多元化品牌策劃發(fā)展。海爾正式的市場(chǎng)擴(kuò)張是從 1991年開始的。這年11月14日，青島市政府下發(fā)通知，決定以青島電冰箱總廠為核心層，青島空調(diào)器廠和青島電冰柜廠為緊密層，成立琴島海爾集團(tuán)公司。
      這起強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合案是電冰箱總廠的一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。截止到1997年底，海爾通過資產(chǎn)重組、控股聯(lián)營(yíng)，品牌策劃，共兼并企業(yè)18家，盤活資產(chǎn)15.2億元，約   1.5萬(wàn)人加盟海爾。其中，具有代表性的幾起購(gòu)并案是1995年7月，兼并資不抵債1.33億元的青島紅星電器廠，這起兼并案已被哈佛商學(xué)院編入教案。1995年12月，收購(gòu)武漢希島實(shí)業(yè)股份有限公司60%的股份，這是海爾集團(tuán)首次跨地區(qū)控股經(jīng)營(yíng)。1997年，對(duì)于海爾，可稱為“擴(kuò)張之年”，通過一系列的購(gòu)并案，海爾的家電產(chǎn)品又由電冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)擴(kuò)展到了熱水器、微波爐、彩電、VCD、電話機(jī)、傳真機(jī)、洗碗機(jī)、電熨斗 、吸塵器等27個(gè)門類，共7000余個(gè)規(guī)格品種。
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     西方對(duì)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向模式的運(yùn)用，則是20世紀(jì)70年代的事。由于當(dāng)時(shí)日本許多企業(yè)運(yùn)用該模式取得了很大的成功，這種模式才逐漸被重視起來(lái)。在傳統(tǒng)的消費(fèi)者導(dǎo)向模式中，如果廠商或企業(yè)都在識(shí)別消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上發(fā)展新產(chǎn)品，則可能會(huì)出現(xiàn)多條重復(fù)的生產(chǎn)線而導(dǎo)致資源的極大浪費(fèi)。另外，很多營(yíng)銷失敗的例子也并非營(yíng)銷者不了解消費(fèi)者的需求，而是沒能準(zhǔn)確地考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為。因此，美國(guó)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略專家阿•拉依斯提出：“為了在當(dāng)今世界市場(chǎng)中取勝，企業(yè)必須提出‘機(jī)構(gòu)證者第一’的口號(hào)，實(shí)施‘競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向營(yíng)銷’”。至于關(guān)系導(dǎo)向模式，西方人則注意的最少，人們的注意力似乎集中于贏得顧客，而不在于留住顧客。
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