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        “先下手為強，后下手遭殃。”很多企業在市場競爭中，同樣深信快人一步，就可以比別人占據巨大的競爭優勢。“一招鮮，吃遍天。”在巨大的利潤面前，不少企業存在著快速撈一把、賺快錢的想法，盲目地注重速度和市場份額，而不注重發展的質量、發展的安全性和企業自身的穩定性等問題。企業增長的速度過快，很容易掩蓋發展中出現的問題，這些問題若不能及時解決，勢必會影響到企業目標的實現。
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         美國微軟公司在個人電腦領域的許多方面，并不是核心技術的第一發明人，甚至很多技術是從其競爭對手那里“復制”過來的。但是，比爾•蓋茨運用其出色的商業智慧和強大的市場操控能力，蠶食網絡市場，把因特網的技術先鋒一步步逼出市場，使網絡時代打上了比爾•蓋茨的烙印。
         日本松下公司一貫奉行的是“不搶先戰略”，它從不熱衷款于扮演新技術先驅者的角色，而是把工作的重點放在產品的質量和價格上。自恃勢力雄厚、人才濟濟的索尼公司，卻常常 以開拓者的姿態搶先而變，總想在技術上領先。從而霸占家電市場。兩者反復較量多次，結果失敗者往往不是松下而是索尼。
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居安必須思危，越是成功的企業越不可沒有危機預警機制，越是處在事業成功期的企業領導人越要保持必要的危機意識。
縱觀當代企業界的興亡成敗，曾經有多少叱咤風云、豪情萬丈的商界巨子如同喧囂的走馬燈似地來去匆匆，曾經有多少如日中天、風光無限的企業集團就像夜空中的流星一閃而逝。正如古語所云：“其興也勃，其亡也忽。”勝利時忽視危機的存在就會為失敗埋下危險的種子。
毫無疑問，任何一家成功企業失敗的原因都是復雜的，但其中一個重要原因便在于它處于興盛繁榮之時，將憂患意識置于存身之外。成功往往激起企業家更大的雄心壯志，而對可能出現的危機沒有準備或者輕信能夠避免。“到達頂峰并不難，留在頂峰卻很難。”桑特拉奇在率領魯能泰山隊奪得中國足球史上第一個雙冠王以后，用南斯拉夫家鄉諺語這樣告誡球隊，然而不幸的是俱樂部都沉醉于耀眼的光環中，對球隊內部危機與球場外部危機不以為然，結果球隊成績一落千丈。商界與球場的環境本質上是一樣的，競爭無時不在，危機四處潛伏，“第一”只有一個，而所有的對手都以打敗它為榮。因而，越是成功的企業，越是在巔峰時刻，它所面臨的危機實際上越大。企業缺乏危機預警機制，就如同霧海航行沒有雷達聲納，越是豪華巨輪在遭遇冰山、暗礁時受到的損失越大。
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創意的粘性如此重要，那如何使創意具有粘性呢？希思兄弟的《粘住》一書提煉了六個關鍵點：
原則1：簡約(Simple)   
我們怎樣才能找到創意的核心呢？一個成功的辯護律師說，“如果你從十個方面去辯論，即使每一方面都發揮得很好，當陪審員回到休息室，他們還是什么都記不住。”
原則2：意外(Unexpected)
我們怎樣使聽眾注意到我們的創意？當我們需要一些時間來讓他們理解這個創意時，我們怎樣使他們保持興趣？我們需要打破人們的期望，需要違背常理。
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現代社會中困擾企業領導者的顯性危機及潛在危機有很多種，據美國《時代》雜志曾做過的一次調查統計，現代企業最有可能發生以下幾種危機：
•企業生產污染了周圍的環境；
•產品存在缺陷引起消費者的不滿；
•惡意收購；
•高級管理人員突然死亡使企業正常運營中止；
•高級管理人員被競爭對手挖走；
•企業計算機信息系統崩潰使員工無法工作；
•行業糾紛使企業陷入官司之中；
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競爭中，時間就是金錢，必須立足于快，抓住一切有利時機，在時間面前不斷率領企業奔向制高點，這是身處市場時我們必備的素質。
  《兵經百篇》說：“戰者，爭也。兵爭交，將爭某，將將爭機。”大意是：戰爭就是爭奪與對抗。在戰爭中，士兵們與敵人比交手本領，將領們與對手比謀略，然而，最高統帥則與對方爭奪戰機。這個道理與現代商戰理論是不謀而合的。
  機會的捕捉要迅速、果斷。距統計，對于大多數塑料制品，從最初的設計構思到投產，日本需要5個月，美國 需要8個月，新加坡需要10個月，而中國香港只需3個月。一條新生產線建成，在香港第二天就可以投產，一個星期內就已操作自如。正是憑借這種迅速、有利的捕捉戰機的能力，香港的手表業、玩具業、電訊業等得以在最短的時間內迅速搶占國際市場，產品能緊跟國際潮流。
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都說現在是“快魚吃慢魚”的時代了。那么領導者如何讓自己的企業變成快魚呢？這就將面臨兩個問題。
  第一個問題是前進的方向。
  一個項目，企業辛辛苦苦開發出來，卻因為市場環境沒有成熟而碰壁。什么叫市場環境成熟？就是要有高額利潤的需求量。
  因此，追求速度絕不是盲目做大。速度與利潤永不偏高，而利潤的增長與客戶的需求永不偏離——速度的競爭必須向著響應客戶能力、向著實現客戶價值的方向提高。顧客的方向永遠是對的。
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達•芬奇說過：“當機會來臨時，有人能看到，有人在別人指引時才能看到，還有的人則根本看不到。”
  一個成熟的實際猶如一枚成熟的果子：成熟之時甘甜豐美，決策者若此時取之，定能事半功倍；如若果子尚未成熟，則枯澀干癟，若此時摘之，定讓人難以下咽。
  大家研究決策時不難發現：絕大多數的情況都是屬于必須作決策與可以不作決策這兩者之間的。有些問題雖然不能自行解決，但也不會發展到不可救藥的地步。對這種問題，通常只需要做些改進，而不必去作什么實質性的改變或創新。在這兩個極端之間，絕大多數都屬于這種情況。換句話說，即使不采取什么行動，事情仍然可以維持下去。當然，如果采取行動的話，情況也許會變得更好。
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17世紀，郁金香的一些品種堪稱歐洲最為昂貴的稀世花卉，一度在鮮花交易市場上引發異乎尋常的瘋狂追棒。1635年，那些珍貴品種的郁金香球莖供不應求，加上投機炒作，致使價格飛漲10倍。在投機的巔峰時期，其價值甚至抵得上一棟好房子。但是，1636年由于供應增加，郁金香價格狂跌90%。到1637年1月，荷蘭郁金香市場儼然已變成投機者伸展拳腳的、無序的賭池。當局痛感市場投機的危險，最終采取了一些極端措施來制止任何形式的投機行為。這就是金融歷史上著名的郁金香泡沫。
  17世紀的荷蘭空前繁榮，是當時西歐標準的資本主義國家。但是自17世紀末起，荷蘭由盛而衰，在18世紀甚至一蹶不振，完全失去了昔日的經濟霸權地位。分析其原因，很重要的一條就是荷蘭當時的貿易極不穩定，商業缺少有力支撐。郁金香泡沫是其中的一個典型例證。
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