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      達•芬奇說過：“當機會來臨時，有人能看到，有人在別人指引時才能看到，還有的人則根本看不到。”
      一個成熟的實際猶如一枚成熟的果子：成熟之時甘甜豐美，決策者若此時取之，定能事半功倍；如若果子尚未成熟，則枯澀干癟，若此時摘之，定讓人難以下咽。
      大家研究決策時不難發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)的情況都是屬于必須作決策與可以不作決策這兩者之間的。有些問題雖然不能自行解決，但也不會發(fā)展到不可救藥的地步。對這種問題，通常只需要做些改進，而不必去作什么實質(zhì)性的改變或創(chuàng)新。在這兩個極端之間，絕大多數(shù)都屬于這種情況。換句話說，即使不采取什么行動，事情仍然可以維持下去。當然，如果采取行動的話，企業(yè)營銷情況也許會變得更好。
 

      在這種情況下，卓有成效的決策者應(yīng)該作一番比較：是采取行動的風險大呢，還是不采取行動的風險大？在這個問題上，并沒有公式可以套用，幫你做出正確的決策，但還是有兩條可作為指導的原則，這兩條原則是：
      原則一：如果采取行動的好處大大超過所所要付出的代價和所冒的風險的話，那么就采取行動；
      原則二：要么采取行動，要么不采取行動，切忌模凌兩可，也決不能搞折中。
      外科醫(yī)生如果只從病人身上摘掉半個扁桃體或半截闌尾，那么病人所冒感染的風險并不會比原來減少。醫(yī)生沒有解決病人的問題，反而有可能使病人的情況比原先更糟糕。外科醫(yī)生對待病人時要么動手術(shù)，要么不動手術(shù)，在這類事情上是決不能搞折中的。對企業(yè)決策者來說也是一樣，他要么采取行動，要么不采取行動，決不可以采取了行動有半途而廢。半途而廢是絕對錯誤的，因為它無法滿足決策最起碼的要求，無法達到最低的界限條件。
      在對決策的要求作了一番透徹的思考，對不同的選擇進行了一番探討，對決策的得失過一番權(quán)衡之后，決策就成為順理成章的事了，到了這一步，一切情況心中都已有數(shù)，該采取什么樣的決策自然是明擺著的了。
       然而，就在這個時候，大多數(shù)的決策卻流產(chǎn)了。這是因為突然之間真相大白，原來所作的決策會使人感到不快，不像原先想的那么受歡迎，執(zhí)行起來也不太容易。很明顯，在這種時候不但需要有良好的判斷，更需要與巨大的勇氣。我們不敢說所有的決策都會使人覺得討厭，但是最有效的決策執(zhí)行起來往往讓人產(chǎn)生不愉快的感覺。
      這種時刻，我們絕不能向外來的壓力讓步，更不能說：“讓我們在研究研究，”面對“再研究研究”的呼聲，卓有成效的決策者會問道：“是不是再作一次研究就能討論出新內(nèi)容來？即使研究出新的內(nèi)容，它會不會與我們要作的決策有關(guān)聯(lián)？”如果答案是否定的，那么我們就不應(yīng)該再去作任何研究。
 

 

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