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    速度不但是戰斗武器，也是一把雙刃劍。成長速度超過可持續成長水平，可能會給企業帶來滅頂之災，實際成長速度低于可持續成長水平的話，也會遇到同樣生死攸關的麻煩。所以，這把雙刃劍使用得當可以推動企業的發展，控制不當則加速企業的崩潰。
   很多企業計劃在3年時間里快速跑馬圈地，這對企業的規模化經營非常重要，但如果過渡擴張導致資源不協調、不配套，或者品牌連鎖酒店策劃鏈條上的一個控制環節出了問題，就可能引發整個品牌連鎖酒店策劃企業的“多米羅骨牌”效應。
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       有一人在草地上發現了一個蛹。他覺得蛹羽化成蝴蝶很神奇，于是他把蛹帶回家，等他變蝴蝶。
  幾天過去了，蛹上出現了一道小裂縫，里面的蝴蝶掙扎了好幾個小時，身體似乎被什么東西卡住了，一直出不來。那人看著蛹里的蝴蝶是在不忍，決心助它一臂之力 。于是，他拿起剪刀把蛹剪開，幫組蝴蝶脫蛹而出。可是，這只蝴蝶的身軀臃腫，翅膀干癟，根本飛不起來，不久就死去了。
 

    日本松下公司一貫奉行的是“不搶先戰略”，它從不熱衷款于扮演新技術先驅者的角色，而是把工作的重點放在產品的質量和價格上。自恃勢力雄厚、人才濟濟的索尼公司，卻常常 以開拓者的姿態搶先而變，總想在技術上領先。從而霸占家電市場。兩者反復較量多次，結果失敗者往往不是松下而是索尼。
   1969年，索尼公司研制成功世界上最早的家用小型錄像機，一時風靡市場。松下并不急于步人后塵，而是根據市場變化，幾時推出消費者喜歡的可錄像4~6小時的機種，并且價格比索尼產品低了15%，上市后很快壓過了索尼。
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    在酒店標識設計競爭中，比別人先一步進入市場，可能就是熱門貨，反之就可能是冷門貨，只有快才能抓住有利時機，但世界沒有絕對的東西，任何正確的東西都有一個適用的范圍，越了界，真理就會變為謬誤。正如諺語所說的那樣：“現行一步者乃圣人，先行兩步就是瘋子。”
    酒店標識設計決策者應該看到：商戰中，捷足先登一般是取勝的重要因素之一，但是，捷足先登并非企業取勝的唯一因素，有取勝的可能性并不等于肯定能取勝。
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   簡化制度和程序，給員工放權。要簡化不必要的程序和制度，減少對員工的干預，釋放出員工的工作熱情、智慧和自信心，提高員工工作的自主性和獨立意識，提高工作效率，按流行的說法這叫做自主管理。人是生產力中最活躍的因素，制度因素是必要的基本保證，但不是最佳境界，只有實現從無序管理到嚴格制度管理邁進，并逐漸向自主管理過渡，才能真正使企業營銷走上良性快速發展的道路。自主管理是將來企業營銷發展的趨勢。像海爾，甚至提出要將員工打造成一個個SBU，每一個員工都可以自主性地作決策和工作，果真如此，了么海爾將無往不勝。
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   挑戰會激發人的熱情，高速度會充分發揮出人的潛力，提高工作效率，也會使員工工作得更加愉快和充實，工作的質量和數量都會有所提升。特別對現在來說，手機和家電淘汰速度之快令人很難想象，消費者關心更多的是其功能或外觀造型，質量例會其次，畢竟過一兩年或三五年就該淘汰了。當然，這并不是說忽視質量的重要性，不重視質量早晚會死路一條，只是更應該把速度提到較之更重要的地位，你只要比競爭對手快一些，哪怕只是一點點，你就是贏家。
  酒店營銷要快速成長，需要快速有效的管理變革，如同快速行駛的塞車要快速更換輪子一樣，否則無法跨越管理的鴻溝和創造持續的競爭優勢。
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    品牌策劃也有其固有的弱點，遠洋船舶必須沿著哥倫比亞河上溯108海里，需要8~10小時的額外航運時間，再就是河道水深有限，滿載5500標準箱的集裝箱船舶很難順利抵達波特蘭港。但是不少遠洋承運人考慮到長灘港等美國西海岸港口常常要等候幾天才能進港，擁堵勢頭未有好轉，有時候也愿意讓較小噸位集裝箱船舶掛靠波特蘭港。例如，韓進集裝箱班輪中運力超過5500標準箱的均掛靠長灘港和奧克蘭港，而運力在4000標準箱的集裝箱班輪則掛靠波特蘭港。現在品牌策劃這樣的一些托運也在擴大使用波特蘭港，將其作為主要進口港之一，不少美國品牌策劃和托運人正在波特蘭港附近地區投資設立分銷配送中心。
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     2004年初，美國品牌策劃將其首選貨物進口港從美國加利福尼亞洲的長灘港轉移到起初設施規模小得多的波特蘭港。波特蘭港位于美國俄勒岡州的哥倫比亞河。現在看來，美國品牌策劃決定把波特蘭港作為其主要進口港確實有其精明獨到之處，因為南部加利福尼亞港口的擁堵已經發展到讓人“談虎色變”的地步，而橫跨美國大陸的洲際鐵路運輸能力也捉襟見肘，力不從心，常常發生擁堵，無法滿足胃口越來越大的橫跨美國大陸鐵路轉運集團云集裝箱的需求。顯然，品牌策劃把進口集裝箱業務從長灘港轉到相對很少發生擁擠的波特蘭港，其目的就是：避免從亞洲尤其從中國大量進口的集裝箱貨物在抵到美國西海岸港口時發生船期耽擱。
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    由產業化向產品多元化品牌策劃發展。海爾正式的市場擴張是從 1991年開始的。這年11月14日，青島市政府下發通知，決定以青島電冰箱總廠為核心層，青島空調器廠和青島電冰柜廠為緊密層，成立琴島海爾集團公司。
      這起強強聯合案是電冰箱總廠的一個重大的轉折點。截止到1997年底，海爾通過資產重組、控股聯營，品牌策劃，共兼并企業18家，盤活資產15.2億元，約   1.5萬人加盟海爾。其中，具有代表性的幾起購并案是1995年7月，兼并資不抵債1.33億元的青島紅星電器廠，這起兼并案已被哈佛商學院編入教案。1995年12月，收購武漢希島實業股份有限公司60%的股份，這是海爾集團首次跨地區控股經營。1997年，對于海爾，可稱為“擴張之年”，通過一系列的購并案，海爾的家電產品又由電冰箱、冷柜、空調、洗衣機擴展到了熱水器、微波爐、彩電、VCD、電話機、傳真機、洗碗機、電熨斗 、吸塵器等27個門類，共7000余個規格品種。
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     海爾不局限于在現有的市場中爭份額，而是以自己的優勢另外創造新的市場。市場好比一塊大蛋糕，與其盲目地搶得有限的一塊，不如另做一塊蛋糕獨享。海爾與酒店標識設計一貫堅持的市場觀念就是“創造市場”，即從人們的生活需求中去發現市場，做一塊人們需要的、但其它企業沒有的“蛋糕”。
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