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    速度不但是戰(zhàn)斗武器，也是一把雙刃劍。成長速度超過可持續(xù)成長水平，可能會(huì)給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，實(shí)際成長速度低于可持續(xù)成長水平的話，也會(huì)遇到同樣生死攸關(guān)的麻煩。所以，這把雙刃劍使用得當(dāng)可以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，控制不當(dāng)則加速企業(yè)的崩潰。
   很多企業(yè)計(jì)劃在3年時(shí)間里快速跑馬圈地，這對企業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營非常重要，但如果過渡擴(kuò)張導(dǎo)致資源不協(xié)調(diào)、不配套，或者品牌連鎖酒店策劃鏈條上的一個(gè)控制環(huán)節(jié)出了問題，就可能引發(fā)整個(gè)品牌連鎖酒店策劃企業(yè)的“多米羅骨牌”效應(yīng)。
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       有一人在草地上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)蛹。他覺得蛹羽化成蝴蝶很神奇，于是他把蛹帶回家，等他變蝴蝶。
  幾天過去了，蛹上出現(xiàn)了一道小裂縫，里面的蝴蝶掙扎了好幾個(gè)小時(shí)，身體似乎被什么東西卡住了，一直出不來。那人看著蛹里的蝴蝶是在不忍，決心助它一臂之力 。于是，他拿起剪刀把蛹剪開，幫組蝴蝶脫蛹而出。可是，這只蝴蝶的身軀臃腫，翅膀干癟，根本飛不起來，不久就死去了。
 

    日本松下公司一貫奉行的是“不搶先戰(zhàn)略”，它從不熱衷款于扮演新技術(shù)先驅(qū)者的角色，而是把工作的重點(diǎn)放在產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格上。自恃勢力雄厚、人才濟(jì)濟(jì)的索尼公司，卻常常 以開拓者的姿態(tài)搶先而變，總想在技術(shù)上領(lǐng)先。從而霸占家電市場。兩者反復(fù)較量多次，結(jié)果失敗者往往不是松下而是索尼。
   1969年，索尼公司研制成功世界上最早的家用小型錄像機(jī)，一時(shí)風(fēng)靡市場。松下并不急于步人后塵，而是根據(jù)市場變化，幾時(shí)推出消費(fèi)者喜歡的可錄像4~6小時(shí)的機(jī)種，并且價(jià)格比索尼產(chǎn)品低了15%，上市后很快壓過了索尼。
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    在酒店標(biāo)識設(shè)計(jì)競爭中，比別人先一步進(jìn)入市場，可能就是熱門貨，反之就可能是冷門貨，只有快才能抓住有利時(shí)機(jī)，但世界沒有絕對的東西，任何正確的東西都有一個(gè)適用的范圍，越了界，真理就會(huì)變?yōu)橹囌`。正如諺語所說的那樣：“現(xiàn)行一步者乃圣人，先行兩步就是瘋子。”
    酒店標(biāo)識設(shè)計(jì)決策者應(yīng)該看到：商戰(zhàn)中，捷足先登一般是取勝的重要因素之一，但是，捷足先登并非企業(yè)取勝的唯一因素，有取勝的可能性并不等于肯定能取勝。
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   簡化制度和程序，給員工放權(quán)。要簡化不必要的程序和制度，減少對員工的干預(yù)，釋放出員工的工作熱情、智慧和自信心，提高員工工作的自主性和獨(dú)立意識，提高工作效率，按流行的說法這叫做自主管理。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，制度因素是必要的基本保證，但不是最佳境界，只有實(shí)現(xiàn)從無序管理到嚴(yán)格制度管理邁進(jìn)，并逐漸向自主管理過渡，才能真正使企業(yè)營銷走上良性快速發(fā)展的道路。自主管理是將來企業(yè)營銷發(fā)展的趨勢。像海爾，甚至提出要將員工打造成一個(gè)個(gè)SBU，每一個(gè)員工都可以自主性地作決策和工作，果真如此，了么海爾將無往不勝。
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   挑戰(zhàn)會(huì)激發(fā)人的熱情，高速度會(huì)充分發(fā)揮出人的潛力，提高工作效率，也會(huì)使員工工作得更加愉快和充實(shí)，工作的質(zhì)量和數(shù)量都會(huì)有所提升。特別對現(xiàn)在來說，手機(jī)和家電淘汰速度之快令人很難想象，消費(fèi)者關(guān)心更多的是其功能或外觀造型，質(zhì)量例會(huì)其次，畢竟過一兩年或三五年就該淘汰了。當(dāng)然，這并不是說忽視質(zhì)量的重要性，不重視質(zhì)量早晚會(huì)死路一條，只是更應(yīng)該把速度提到較之更重要的地位，你只要比競爭對手快一些，哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)，你就是贏家。
  酒店?duì)I銷要快速成長，需要快速有效的管理變革，如同快速行駛的塞車要快速更換輪子一樣，否則無法跨越管理的鴻溝和創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
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    品牌策劃也有其固有的弱點(diǎn)，遠(yuǎn)洋船舶必須沿著哥倫比亞河上溯108海里，需要8~10小時(shí)的額外航運(yùn)時(shí)間，再就是河道水深有限，滿載5500標(biāo)準(zhǔn)箱的集裝箱船舶很難順利抵達(dá)波特蘭港。但是不少遠(yuǎn)洋承運(yùn)人考慮到長灘港等美國西海岸港口常常要等候幾天才能進(jìn)港，擁堵勢頭未有好轉(zhuǎn)，有時(shí)候也愿意讓較小噸位集裝箱船舶掛靠波特蘭港。例如，韓進(jìn)集裝箱班輪中運(yùn)力超過5500標(biāo)準(zhǔn)箱的均掛靠長灘港和奧克蘭港，而運(yùn)力在4000標(biāo)準(zhǔn)箱的集裝箱班輪則掛靠波特蘭港。現(xiàn)在品牌策劃這樣的一些托運(yùn)也在擴(kuò)大使用波特蘭港，將其作為主要進(jìn)口港之一，不少美國品牌策劃和托運(yùn)人正在波特蘭港附近地區(qū)投資設(shè)立分銷配送中心。
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     2004年初，美國品牌策劃將其首選貨物進(jìn)口港從美國加利福尼亞洲的長灘港轉(zhuǎn)移到起初設(shè)施規(guī)模小得多的波特蘭港。波特蘭港位于美國俄勒岡州的哥倫比亞河。現(xiàn)在看來，美國品牌策劃決定把波特蘭港作為其主要進(jìn)口港確實(shí)有其精明獨(dú)到之處，因?yàn)槟喜考永Ｄ醽喐劭诘膿矶乱呀?jīng)發(fā)展到讓人“談虎色變”的地步，而橫跨美國大陸的洲際鐵路運(yùn)輸能力也捉襟見肘，力不從心，常常發(fā)生擁堵，無法滿足胃口越來越大的橫跨美國大陸鐵路轉(zhuǎn)運(yùn)集團(tuán)云集裝箱的需求。顯然，品牌策劃把進(jìn)口集裝箱業(yè)務(wù)從長灘港轉(zhuǎn)到相對很少發(fā)生擁擠的波特蘭港，其目的就是：避免從亞洲尤其從中國大量進(jìn)口的集裝箱貨物在抵到美國西海岸港口時(shí)發(fā)生船期耽擱。
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    由產(chǎn)業(yè)化向產(chǎn)品多元化品牌策劃發(fā)展。海爾正式的市場擴(kuò)張是從 1991年開始的。這年11月14日，青島市政府下發(fā)通知，決定以青島電冰箱總廠為核心層，青島空調(diào)器廠和青島電冰柜廠為緊密層，成立琴島海爾集團(tuán)公司。
      這起強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合案是電冰箱總廠的一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。截止到1997年底，海爾通過資產(chǎn)重組、控股聯(lián)營，品牌策劃，共兼并企業(yè)18家，盤活資產(chǎn)15.2億元，約   1.5萬人加盟海爾。其中，具有代表性的幾起購并案是1995年7月，兼并資不抵債1.33億元的青島紅星電器廠，這起兼并案已被哈佛商學(xué)院編入教案。1995年12月，收購武漢希島實(shí)業(yè)股份有限公司60%的股份，這是海爾集團(tuán)首次跨地區(qū)控股經(jīng)營。1997年，對于海爾，可稱為“擴(kuò)張之年”，通過一系列的購并案，海爾的家電產(chǎn)品又由電冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)擴(kuò)展到了熱水器、微波爐、彩電、VCD、電話機(jī)、傳真機(jī)、洗碗機(jī)、電熨斗 、吸塵器等27個(gè)門類，共7000余個(gè)規(guī)格品種。
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     海爾不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。市場好比一塊大蛋糕，與其盲目地?fù)尩糜邢薜囊粔K，不如另做一塊蛋糕獨(dú)享。海爾與酒店標(biāo)識設(shè)計(jì)一貫堅(jiān)持的市場觀念就是“創(chuàng)造市場”，即從人們的生活需求中去發(fā)現(xiàn)市場，做一塊人們需要的、但其它企業(yè)沒有的“蛋糕”。
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