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     這不僅是侵蝕，同時也失去了機遇。強大的品牌策劃所占的市場份額應該接近50%，就像可口可樂、亨氏、Pop-Tarts、吉露、嘉寶。但是，這樣的品牌并不多，很多大品牌都因為產品線延伸而趨向消亡。
    •百威（所有系列）在啤酒市場上的份額約為30%。
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    小凱撤在比薩餅業務上的做法，易特滋也用在高檔白桌布餐廳中：把目標縮小在外賣上。這就是你穿件一個品牌策劃的方法。將目標縮小到市場的一部分，不論是比薩餅外賣還是特色美食外賣。
    然后讓你的品牌名稱代表這一品類（通用性的效果），與此同時，通過宣傳品類的優點——而不是品牌的優點，來擴大這個品類。
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    當你是第一時，你能否搶占該品類。你是否與此概念相聯系的唯一品牌，你擁有了一個強大的品牌策劃展示平臺。你需要做的是把打造品牌的費用作為推廣概念的后盾，這樣，概念就能起飛，并推動品牌一起發展。
    當競爭不可避免地出現時，會發生什么呢？大多數品類的領先者往往迫不及待地轉換成品牌建設的模式，那是錯誤的。領先者應當不斷促進該品類的發展。擴大這個餡餅的尺寸，而不是餅中的那一塊。
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    一個品牌就是一個名稱，它的形象就是在消費者心中的重要性。品牌、品牌形象、品牌精髓、品牌性格、品牌承諾和品牌許可都是一回事。
    品牌策劃在消費者心中所代表的和你所做的一樣重要，而且在多數的情況下更為重要。
    品牌是管理層最為重要的管理項目。（甚至在我們看來，它比資金更為重要，因為品牌可以產生收入。）你不能把品牌拿在手中，它不是有形的，也不是固定的，它是受感情影響的，它是你所做的一切。
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        簡單的答案是寶麗來在常規的35毫米膠片上沒有可信性。人們為什么要買寶麗來的常規膠片而不買該品類的專家——柯達膠片呢？
    只有當你想要即時成像膠片時你才會購買寶麗來，寶麗來的企業營銷專長在及時的成像上。
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    在消費者心智中，聯邦快遞擁有哪個詞呢？當然是“隔夜送達”。
    聯邦快遞接下來又做了什么呢？它走向了全球，于是它就不可能保持其已經聞名的“隔夜送達”的特色（紐約時間下午5點，在新加坡已經是第二天早上了），而且聯邦快遞還進入到次日達和隔日達的廉價服務。近來它又收購了一家貨車運輸公司。
    事實上，在過去12年里聯邦快遞的每一項企業營銷活動，都使公司遠離了隔夜送達這個概念。
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    成立于1964年的艾米瑞空運公司，是第一家航空貨物運輸公司。但它卻陷入了雪佛蘭的圈套。它不但沒有將其業務集中在一種類型的服務上。
    反而提供所有的相關服務：隔夜達服務、次日達和隔日達的廉價服務、小件運輸服務和大件運輸服務，“無論你想運送什么，艾米瑞都可以做到”。
    聯邦快遞做了什么呢？20世紀70年代早期，聯邦快遞還是運送行業中的一名奮斗者。但在其業務蒸蒸日上時，聯邦快遞的首席執行官弗雷德•史密斯決定。
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    人和你也許會問，為什么更多的廣告商不針對領先地位做廣告呢？（在品牌策劃里面，這樣的要求是相當罕見的。）
    他們進行了消費者調查，他們問消費者為什么會購買他們所選的品牌。而人們迅速地回答說他們從來不會因為某品牌是領先者而去購買它們。事實上，消費者有意回避了這一點。
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    購買昂貴房子、勞斯萊斯和勞力士表能使你變得富有嗎？恰好相反。這只能使你變得更窮，甚至破產。
    大多數的人都在錯誤的地方尋找成功。他們竭力搜尋富有的和成功的企業營銷公司在做些什么，接著就模仿它們。
富有的公司在做些什么呢？
    它們購買海灣噴氣飛機，它們運作諸如授權、領先培訓、開放式管理和全面質量管理的程序，并且它們正在延伸它們的品牌。
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    在一定時期內，顧客對某一品牌產品重復購買的次數越多，說明顧客對這一品牌策劃的忠誠度越高；反之，則越低。
    由于酒店企業產品的特性等因素會影響顧客重復購買的次數，因此在確定這一指標的合理界限時，需要根據不同產品的性質區別對待，不可一概而論。
    消費心理研究者認為，顧客購買商品都要經過挑選這一過程。但由于依賴程度的差異，顧客對不同產品購買時的挑選時間也不盡相同。
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