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企業(yè)內(nèi)部控制制度不是一般的管理制度，它是一種特殊的管理機(jī)制，這項(xiàng)特殊的管理機(jī)制主要包括以下四項(xiàng)基本內(nèi)容：
①按企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營與管理活動(dòng)的程序、方法、操作規(guī)程和原則，建立的各種規(guī)章制度和組織機(jī)構(gòu)。
②按企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門和人員，包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限與工作要求，建立的自上而下的崗位責(zé)任制度。
③為溝通和處理各種經(jīng)濟(jì)信息而建立的管理報(bào)告制度和組織機(jī)構(gòu)。
④在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施監(jiān)督檢查，建立電子監(jiān)控、內(nèi)部審計(jì)和稽核制度。
 

         合理授權(quán)是一門藝術(shù)，然而若不遵循授權(quán)的原則，無限制地將權(quán)力授予他人，那么就會(huì)走入授權(quán)的誤區(qū)，使組織的生存和發(fā)展受到危機(jī)的威脅。
         管理學(xué)者們認(rèn)為，授權(quán)的基本原則是視能授權(quán)，即根據(jù)下屬人員的能力大小來授權(quán)。一般來說，下級比較成熟，既有工作的能力，又有工作的熱情和愿望，領(lǐng)導(dǎo)授的權(quán)就可以多一些。反之，下屬的能力一般，且缺乏工作的責(zé)任心，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)就應(yīng)少些。有人總結(jié)說，一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者對下列人員可以授權(quán)：一是勇于創(chuàng)新開拓者；二是善于團(tuán)隊(duì)協(xié)作者；三是善于獨(dú)立處理問題的人；四是犯過偶然錯(cuò)誤的人。對犯過偶然錯(cuò)誤的人授權(quán)具有很大的激勵(lì)和教育作用，這樣做體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)對他的信任，從而使他成為領(lǐng)導(dǎo)者的忠心支持者。同時(shí)，這種人也最具有把事情做好的愿望，以顯示自己的能力，并回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)的恩情。當(dāng)然，對這種人授權(quán)是冒有一定風(fēng)險(xiǎn)的，有的人可能天生就是“中山狼”，對他授權(quán)很可能犯極大的錯(cuò)誤。
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      企業(yè)營銷需要信任，但治理企業(yè)猶如治理國家，兩者都有很大的相似之處，特別是在人才的使用上。齊桓公是中國歷史上有名的政治家之一，我們可從他對人才任用的態(tài)度上獲得啟示。
       齊桓公故事一：
       齊桓公是春秋時(shí)期的第一位霸主，他雖然是一國的君主，而且還是當(dāng)時(shí)春秋各國的霸主，但他治理國家和成就霸業(yè)卻顯得十分輕松。齊桓公的領(lǐng)導(dǎo)才能讓世人既驚訝又欽羨。有一次晉國派使者晉見齊桓公，負(fù)責(zé)接待的官員向齊桓公請示接待的方式，齊桓公只說了一句話：“問管仲。”接著，又一位來請示政務(wù)，齊桓公也只說了一句話：“問管仲。”就把那位官員打發(fā)走了。在一旁侍候的人看到這種情形笑著說：“凡事都去問管仲，照這么看來，當(dāng)君主倒蠻輕松的。”齊桓公說：“像你這樣的小人物懂什么呢？當(dāng)君主的辛辛苦苦網(wǎng)羅人才，就是為了運(yùn)用人才。如果忘了這一點(diǎn)，凡事都由君主一個(gè)人親自去做，一則不可能做得了，再則就糟蹋了苦心找來的人才了。我花了那么多的心血尋找人才，才讓管仲當(dāng)我的臣下。既然交代給他處理，齊國就安泰，我就不應(yīng)該隨便插手。”由于齊桓公的賢明，再加管仲的得力輔助，不久之后，齊國就躍居春秋五霸之首。
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       必要的信任可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，為企業(yè)灌注生命的活力。賦予員工一定的權(quán)力是信任員工的重要表現(xiàn)，有了權(quán)力之后，員工的潛力就可以更積極主動(dòng)地發(fā)揮出來了。然而，信任并不等于放任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在對員工保持信任同時(shí)也要采取措施加強(qiáng)在位監(jiān)控的領(lǐng)導(dǎo)職能。
        現(xiàn)實(shí)生活中很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把信任理解成了放任，在實(shí)際管理活動(dòng)中，他們往往一味地任由下屬行使權(quán)力，幾乎從未想到放任下屬會(huì)使企業(yè)營銷及企業(yè)陷入危機(jī)，這樣的企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的監(jiān)控機(jī)制，管理人員的在位監(jiān)控還不成形。這樣的企業(yè)缺乏足夠的危機(jī)意識，由于監(jiān)控不到位使得企業(yè)常常在危機(jī)面前措手不及，在這種情況下，其可能遭受危害也成理所當(dāng)然。
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從鐵路到航空，到酒店標(biāo)識牌設(shè)計(jì)，到麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客都在競爭速度，誰贏得了時(shí)間誰就占有了市場。在當(dāng)今的酒店標(biāo)識牌設(shè)計(jì)市場，今日熱門的寵兒很可能在短短數(shù)月后就淪落為過時(shí)的黃花，這是誰也無法改變的市場法則。三星CEO尹鐘龍談及三星如何維持高利潤時(shí)，作了一個(gè)生動(dòng)的比喻：新產(chǎn)品就像生魚片一樣，要趁著新鮮甘快賣出去，不然等到它變成“干魚片”，就難以脫手了。
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        居安必須思危，越是成功的企業(yè)越不可沒有危機(jī)預(yù)警機(jī)制，越是處在事業(yè)成功期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人越要保持必要的危機(jī)意識。
縱觀當(dāng)代企業(yè)界的興亡成敗，曾經(jīng)有多少叱咤風(fēng)云、豪情萬丈的商界巨子如同喧囂的走馬燈似地來去匆匆，曾經(jīng)有多少如日中天、風(fēng)光無限的企業(yè)集團(tuán)就像夜空中的流星一閃而逝。正如古語所云：“其興也勃，其亡也忽。”勝利時(shí)忽視危機(jī)的存在就會(huì)為失敗埋下危險(xiǎn)的種子。
         毫無疑問，任何一家成功企業(yè)失敗的原因都是復(fù)雜的，但其中一個(gè)重要原因便在于它處于興盛繁榮之時(shí)，將憂患意識置于存身之外。成功往往激起企業(yè)家更大的雄心壯志，而對可能出現(xiàn)的危機(jī)沒有準(zhǔn)備或者輕信能夠避免。“到達(dá)頂峰并不難，留在頂峰卻很難。”桑特拉奇在率領(lǐng)魯能泰山隊(duì)奪得中國足球史上第一個(gè)雙冠王以后，用南斯拉夫家鄉(xiāng)諺語這樣告誡球隊(duì)，然而不幸的是俱樂部都沉醉于耀眼的光環(huán)中，對球隊(duì)內(nèi)部危機(jī)與球場外部危機(jī)不以為然，結(jié)果球隊(duì)成績一落千丈。商界與球場的環(huán)境本質(zhì)上是一樣的，競爭無時(shí)不在，危機(jī)四處潛伏，“第一”只有一個(gè)，而所有的對手都以打敗它為榮。因而，越是成功的企業(yè)，越是在巔峰時(shí)刻，它所面臨的危機(jī)實(shí)際上越大。企業(yè)營銷缺乏危機(jī)預(yù)警機(jī)制，就如同霧海航行沒有雷達(dá)聲納，越是豪華巨輪在遭遇冰山、暗礁時(shí)受到的損失越大。
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       一項(xiàng)對美國著名企業(yè)家實(shí)施的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在經(jīng)營過程中遇到危機(jī)就像支付稅款和死亡一樣不可避免。
       實(shí)際上，由于企業(yè)生存的環(huán)節(jié)在快速變化，任何企業(yè)的成長過程中，都不可避免地遇到危機(jī)，危機(jī)的發(fā)生時(shí)必然的，也是普遍存在的某種意義上說，企業(yè)營銷在經(jīng)營與發(fā)展的過程中遇到危機(jī)是一種正?，F(xiàn)象。
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       伴隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，企業(yè)之間的競爭早已打破而了時(shí)空的界限，并越來越白熱化，而危機(jī)也無時(shí)無刻不在覬覦著企業(yè)，威脅著企業(yè)。
        危機(jī)，是“危”與“機(jī)”的組合，一方面代表危機(jī)的境界，另一方面也意味著大量的機(jī)會(huì)，危險(xiǎn)與機(jī)會(huì)是聯(lián)系在一起的，正所謂“福兮禍之所椅，福兮禍之所伏”。
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