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如何選擇攻擊與防備的競爭對象？戰略一

有了良好的競爭情報的支援，管理人員將更容易擬定競爭策略。他們對市場上誰是較有力的競爭對象有一明確的概念。管理人員必須決定要與哪些品牌酒店營銷競爭者一較短長，而在做這項決定時，管理人員可憑借顧客價值分析的協助，掌握酒店在某些方面與品牌酒店營銷競爭者比較所具備的的優劣勢。酒店科專注于攻擊下列所屬的任何一種類型的品牌酒店營銷競爭者。

（一）強勢對弱勢品牌酒店營銷競爭者

   大部分的酒店都會專挑較弱的品牌酒店營銷競爭者作為其攻擊的對象，因為此時每獲得一個百分點的市場占有率只需較少的資源與時間。然而在此攻擊的過程中，對酒店能力的提高甚小。因此，酒店有時候應該與強勢品牌酒店營銷競爭者競爭，因為由于想方設法力克頑強的品牌酒店營銷競爭者，酒店在此過程中才會迎頭趕上。此外即使再強的品牌酒店營銷競爭者也并非全是無懈可擊的，因此酒店只要專注必能有所收獲。

（二）近對遠品牌酒店營銷競爭者

   大多數酒店的選擇品牌酒店營銷競爭者都是在某些屬性上與自己最相近的公司。例如，雪佛蘭的主要品牌酒店營銷競爭者應是福特。同時，公司應避免“摧毀”較近的品牌酒店營銷競爭者。例如，某家特殊橡膠制造廠對另一家同業發動猛烈地攻擊，奪得大多數的市場占有率。這一結果使得另一家大型的橡膠制造商有機可乘，不肥吹灰之力卻得以進入原本飽和的特殊橡膠市場，以此作為消耗生產過剩的市場，并且以超額生產進行傾銷。

   上述例子說明過剩雖然成功地打敗最親近的競爭對手，但卻同時引來了更難以對付的強大品牌酒店營銷競爭者。