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第二個相同點是7天和沃爾瑪一樣都強調人的能動性,沃爾瑪強調家庭式的溫暖,希望每一個進入沃爾瑪的人都能感受到溫情和相互的關懷,這讓沃爾瑪的全體員工每一個人都能從內心發出微笑。7天在這點上有過之而無不及,7天實行放羊式管理的初衷就是讓7天的員工能夠自主地工作,員工只有自主才能快樂,而7天更具 創新的做法是在每家店里選出文化委員,并在區域里任命專職的區域文化官,這種把文化建立在員工內部的做法保證了7天快樂文化的盡情流淌。
第三個相同點是7天的VI設計系統和沃爾瑪的VI設計系統一樣都強調創新。沃爾瑪進入中國后有諸多的VI設計創新,而張韌基本上都是這些VI設計創新的推動者,張韌之前接受職業經理人素質測評時,其冒險精神和VI設計創新力都獲得了超高的得分,不過,來到7天的張韌發現,即便他在沃爾瑪(中國)里以VI設計創新著稱,7天的VI設計創新力也讓他印象深刻。

在張韌看來,他的到來并不是幫7天照搬沃爾瑪(中國)的做法,這樣的話并無意義,他更多是在融合沃爾瑪和7天之間的共同之處,只要內核統一了,那么,怎么做并不是問題。讓張韌感到有趣的是,7天其實就是沃爾瑪2.0,卻更草根、更快樂、VI設計系統更創新、更進取,也更有活力。“你說,我加入的是不是一家有可能成為全球創新標桿的公司呢?”張韌反問著,言語中的那種激動和憧憬讓人動容,這個時候的張韌其實已經很“7天”了,他成了一個典型的富有激情、充滿夢想的7天人。 做一家比沃爾瑪更創新的服務類公司,聽上去真的很讓人為之激動,這是不是當初鄭南雁打動張韌的說辭呢?
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