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鄭南雁把他想創辦的經濟型酒店命名為7開，取意一周有7天都需要和經濟型酒店發生關系，創作一套完美的酒店VI設計視覺系統。從一開始，鄭南雁就希望自己所創辦的公司和每個人都有關聯。

不過，鄭南雁創辦7天的時候，整個經濟型酒店產業已經歷過兩代霸主，最開始是錦江之星，不過，錦江之星受制于體制困局，很快就把行業老大的地位讓給了體制更靈活、速度更快捷的如家。

2002年6月，攜程的4人管理團隊和首都旅游國際酒店集團有限公司（以下簡稱首旅集團）合資創辦了如家，雖之后經歷了SARS的洗禮，但從2002年成立到2006年上市，如家保持了每年開店數翻番的增長，而按照上市前幾個月如家董事長沈南鵬的描述，當時如家快捷酒店是只要開業3個月，不管處于什么地段，不管對面有沒有競爭對手，平均入住率肯定在98%以上。

2004年上半年，如家的分店總數雖然還只有20余家，但其在上海的火暴情形已經令當時在攜程任職的鄭南雁印象深刻。

在了解了如家當時的一些情況之后，鄭南雁有了一個感悟：“如果我用另外一套新穎的經濟型酒店VI設計系統和商業模式來經營經濟型酒店，會不會做得比如家更好呢？”

很顯然，和如家拼資本是死路一條，攜程團隊所具有的資本吸附力遠在7天之上，特別是攜程和如家的創始人沈南鵬在整個中國風險投資圈上呼風喚雨的能力，是技術人員出身的鄭南雁所不具有的。

仿照如家的成長模式也全然沒有機會，那樣的話，7天最多只會成為眾多經濟型酒店中的某一家。藝龍尾隨攜程的故事讓鄭南雁認識到，必須創新，才有可能后來居上。必須比如家發展速度更快、管理更人性、商業模式更創新、復制能力更強，只有這樣，7天才有可能成為經濟型酒店行業中的另一個領先品牌。