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酒店VI系統的積極作用是什么？

酒店VI系統的積極作用是什么？

是否增加價值的衡量指標之一是制品的周轉，即銷售額與在制品庫存價值的比值。20世紀70年代后期，美國汽車制造商一年的WIP的周轉次數約為10，而日本汽車制造商的WIP的周轉次數在50-200之間；而1982年豐田的庫存周轉次數超過了300次。通過實施“精益生產”和“即時生產”消除浪費而使WIP周轉次數增加一倍，勞動生產率隨之增加35%-40%。在整個過程中，占用的庫存越來越少，所花的時間越來越短。這一生產率提高的主要原因是工人有更多的機會認識他們在做什么和怎樣改進過程。實際上，只有通過生產工人自身的共同努力才能實現勞動生產率的提高和不斷的改進過程。對大規模生產上來說，這是管理人員、工業工程師、計劃人員所獨有的領地。在新的競爭模式下，以整個流程效率為中心能使管理人員和工人聯合起來，共同定義和改進流程，即思想和行為相結合。

通過思想和行為相結合，新的酒店VI系統競爭模式將每個人都納入生產過程和整體VI設計效率的持續不斷改進和提高之中。它提供教育和培訓機會，包括多種VI設計技能的交叉培訓。新的競爭模式保持對工人技能的高度投入和利用，這增加了整個酒店VI設計系統的積極作用。增加整個系統積極作用的另一關鍵是聯盟意識。聯盟意識的開端是管理者和雇員之間的良好關系，然后延伸到供應商、分銷商和整個生產鏈中的其他公司。新的競爭模式認為整個生產鏈中的每個人都有責任滿足客戶的需求，而這只能通過大家協同工作才能完成。

以整體流程效率為中心的最后一個結果是低廉的總成本和高度的生產靈活性，特別是在市場需求不確定和變化的時代更是如此。由于管理費用的和官僚作風的減少、質量的提高、浪費的消除、較低的庫存搬運成本以及相對較高的工人生產率，使得總成本得以降低。除了具有多種技能的工人帶來的靈活性以外，新的競爭模式兼有手工生產和機械化的特點；使用自動化技術提高工人的技能而不是替代工人。

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